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配送与连锁经营

  • 便利店竞争 赢在高效物流配送

    www.jctrans.com 2005-10-25 8:23:00 厂长经理日报

  •   据业内专家分析,目前我国的便利店竞争已由店前、店内竞争发展到店后竞争,后台系统的实际运行状况将决定前台、店内能做什么。归根结底,便利店的比拼已经渐渐转化为店后物流配送体系支持的竞争。

      众所周知,便利店最大的特点是便利,这是便利店区别于其他零售业态的主要业态特征,也是便利店行业生存发展的关键。便利店卖的是“便利”,然而消费者“便利”需求的满足,更需要强大物流配送体系的支持来实现。据海鼎公司市场部总监彭肖溶分析,目前的便利店竞争已由店前、店内竞争发展到店后竞争,后台系统的实际运行状况决定了前台、店内能做什么。归根结底,便利店的比拼已经渐渐转化为店后的物流配送体系支持的竞争。

      可的物流模式

      上海可的便利在2004年就已拥有门店1300家,年营业额达到20亿元,并在中国连锁百强排名中升至第47位,成为国内专业便利店企业中为数不多的盈利企业,但据了解,上海可的的物流也曾经为众多问题所困扰。

      据可的相关人员介绍,2004年前,上海可的便利店的物流配送是由光明物流提供的第三方物流完成的,可的在光明物流的仓库区中占了1万平方米的面积。2004年1月1日,可的便利从内部组织力量,成立了可的名下的“可的物流中心”,从光明物流中接手过来自己经营,开始独立经营自己的物流。从2004年下半年开始,可的开始选新址筹建可的新物流。新物流占地1万平方米,货架共5层。新老物流加起来共2万平方米,成为可的物流中心的主体,不仅将完成可的1000多家便利门店的配送工作,而且将发展第三方物流。到今年3月,可的新的物流中心正式启用。

      据介绍,可的物流中心负责提供上海可的的所有物流配送服务,因为可的门店发展速度较快,对物流中心的配送要求也就越来越高。首先是配送门店数量多达1000多家且地理范围广,遍布上海和江浙地区15城市;其次是出货金额高,每天约为200万元并且出货数量大,每天高达2万箱左右;此外,可的物流配送的拆零比率大,有85%的商品需拆零配送,同时送货时效要求也特别高,需24小时内送达,至少要达到一天一配。

      尽管可的针对自身物流的特点进行了不断的尝试,但可的还是为其在物流方面的几个关键业绩指标(KPI)的“成长”感到困惑:库存周转率、分拣错误率、分拣速度、库存损耗率等,在优化到一定程度后,很难再进一步优化。

      针对这些提高仓库管理效率的几个重要方面,显然只靠人的脑力、体力无法完全解决,这些优化工作需要对大量历史数据进行分析、计算,才能做到科学、合理、有效。

      “拆零配货”型物流

      据可的物流中心有关人士介绍,同样是物流配送中心,便利店的物流是典型的“拆零配货”型,有着极强的便利特色,如店铺多而分散、拆零量大、配货要求及时、分拣速度要快;随着便利店从小到大规模的扩大,物流中心的能力要能跟着延展,物流中心不断采用新技术如无线射频技术、计算机辅助拣货系统,运用管理新方法如,ABC分拣、先进先出、小量多批次配货等管理方法。

      便利店物流有几个关键业绩指标。首先是库存周转率,便利店的库存在总部或物流中心体现。7-11、伊腾洋华堂、沃尔玛的库存周转率分别是42转/年、12转/年、9转/年。第二是分拣错误率,拣货员在分拣过程中难免会记错分拣货位与分拣数量,导致分拣错误。第三是分拣速度,为每个门店配货的时长,在门店数少时,每家店是60秒还是90秒差别不大,但当便利门店迅速扩大到几百家到1000多家时,这个差别就会向两头放大。最后是库存损耗率,库存损耗多是货品在库内过期而发生的损耗,可以通过先进先出管理方法来降低。

      那么,可的物流中心是如何突破这些关键业绩指标的呢?据了解,2005年3月开始启用的可的新物流中心,采用了一系列的新技术和新方法。

      在新技术方面,可的物流采用了海鼎仓库管理系统,支持单据和无线手持终端两种作业方式。能做到优化仓库货品货位布局、自动分拣复核、自动装车管理、动态存储管理、自动收货管理、先进先出管理等,还有抽样盘点、退货扫描、方便的基本资料输入方法等。配备了无线射频手持终端,用于整箱收货、整箱盘点和拆零分拣的复核。引入了计算机辅助拣货系统,以一连串装于货架格子上的电子显示装置取代拣货单,指示应拣取之物品及数量,辅助捡货人员之作业,减少目视寻找的时间。不仅减少拣错率,更大幅提高效率。

      在新技术广泛应用的基础上,可的物流中心实现了多种先进的物流管理方法,如ABC仓库管理方法、先进先出管理、业务流程重组、动态存储与动态盘点管理、自动复核、自动装车管理等,较大地提高了物流效率。据了解,目前可的库存周转已达到了5.8天,即63转/年,带来的效益可想而知。

      技术与管理结合

      新技术在物流体系中的应用带来了巨大的转变,据可的测算,可的物流对一家门店的分拣速度由原来的90秒缩短到现在的40秒;配货时间由24小时减至12小时;而拣货人员却由原先的40人降为20人,大大降低了人力成本;同时,拣货差错率降到了万分之二,复核率高达100%;此外,根据电子地图计算出每次出车的最佳线路,缩短配送路程20%,而自动计算装车容量和体积也使得车辆装载利用率提高15%;仓库存储空间利用率也有较大提高,由过去的平面储存改为立体储存,并且实现了动态存储管理……

      据可的介绍,便利门店的库存面积一般都很小,为了减少商品缺货损失及由此引起的对门店形象的影响,便利企业物流配送在考虑配送成本的前提下,一般都遵循小量、多批次配货的原则。一天一配是最基本的配货模式。但不同门店在不同时段对配货的需求有所差异。24小时配货到位并不能完全满足门店需求,因此物流配送应该支持门店根据销售情况,一天多次提出配货需求。

      在新物流中心建成之后,可的门店由原来的一天一次发送配货请求,调整为根据当天实际销售情况每天多次在门店发送配货请求。这些请求通过网络,实时传送到可的物流中心仓库管理系统与计算机辅助拣货系统,物流中心可即时为这些请求进行配货,然后配送到门店。

      每天配货请求次数增加,使得门店配货数量更贴近于实际消费者需求数量,既有效地避免了门店库存的增加,也有效地减少了因定货数量少而产生的缺货现象。

      据负责可的物流系统建设的海鼎技术人员介绍,可的物流的新目标有三个:加快供应链的建设、推进逆向物流建设、进一步完善运输管理体系。供应链管理将采购中心转移到物流,由物流负责订货,使得物流部门能够根据物流的实际仓储能力,向供应商订货,不至于造成暴库的危险,这样有利于进一步降低库存,提高周转率。逆向物流的目的是加强门店退货情况的研究工作,加强对门店退货的监控,进而将退货比例从3%降低到1%。

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