作者：管少轶

　　国内的信息化市场一直处于鱼龙混杂的尴尬环境之中，这不光是因为我国信息化起步较晚，更多的是由各个市场元素，如软件厂商、实施企业等目前的现状及意识形态所决定的。这么说或许有些太抽象，可以让我们换个角度来看看目前的市场：一个集市上，几个商贩在卖着很少有人知道的一种水果，这时候来了几个仅听人说过这种水果的顾客要购买，最后肯定是商贩说什么顾客信什么；再者，正是由于很多顾客都只是听说过这种水果而没有真正见过，因此也就给弄虚作假的商贩以可乘之机，以次充好、以假代真的现象就会出现，并且还会随着顾客需求的不管扩大而最终扰乱了整个集市。

　　不知道这个比喻是否恰当或到位，也或许目前国内的信息化市场远比这个“集市”混乱的多。现在这个时候，知道信息化的企业很多，然而真正明白进行信息化的目的是什么的企业却少之又少，因此如今的国内企业就好像集市里只听过这种水果而并不知道水果的味道、外观等的顾客，只能一头雾水的四处乱撞，以求找到自己向往已久的东西；而软件提供商又好像那些商贩，有些确实具有货真价实的产品，而更多的可能也只是以次充好（随便买来一个别人的产品就说有多么多么好）、以假代真（例如把OA系统当ERP卖）。

　　当然要规范一个集市很容易，可以限制严格的门槛让那些违反操守的商贩退出。但要规范一个行业就不是这么简单了，这不仅需要提高消费者的自身意识及相关知识水平，更要从整个行业发展的角度去规划、整顿、清洗行业各元素，从而真正让整个行业走向良性循环的道路。

　　套用一句俗话，现在的中国ERP市场就整体而言还处在初级阶段。虽然从表面上看，现在的中国ERP市场还是那样的红红火火，市场需求在不断扩大，项目也越来越多。但事实上，在繁华的背后实际上隐藏着很多的问题：无论从整体市场、客户意识、ERP厂商中的哪一个方面来看，要想真正完善我们的市场，都还有很长的路要走。
　　
　　首先，让我们来看看现ERP的整体市场。分析一个市场我们要看看这个市场的组成。按照标准的划分：第一，客户也就是ERP的最终使用者；第二，ERP软件供应商（有些时候，ERP软件供应商分为软件产品公司与软件实施公司，在中国这多是大型的国外ERP厂商降低运行风险的一种做法）；第三，ERP管理咨询公司。此外，有些大型项目（如政府项目）还会有第三方的监理公司参加。而实际上，我国大多数ERP项目都只有客户与ERP软件供应商两者参与，ERP管理咨询公司存在的作用被极大的弱化了。而事实上这个环节的功用对整个ERP项目的成败是至关重要的，原本它的作用在于凭借丰富的ERP管理经验，对企业现在的运营管理模式提出意见和建议，并指导企业解决由手工管理过渡到计算机管理时会产生的问题，最后还应该对ERP软件的选型提供应有的帮助。而就笔者所经历过的大多数项目中，前两项大多由ERP软件供应商完成，而后面的ERP软件选型则是企业来完成。这样的做法的确为不少企业节省了大笔的咨询费用，但实际上这也为后期的ERP项目留下了很大的隐患。我们可以大致的想一下，当企业自己选型时，其一开始就会直接接触ERP软件供应商，在没有很好的了解自身的情况下，过早的接触到产品。开始时一些企业自身的管理需要自然会被产品的构架所限制，而这些问题到了项目的后期就会逐渐体现出来。有些企业管理者认为自己在选型时已经经过细致的讨论和研究了，就不会发生这种问题。但事实上，企业内部的讨论虽然能够发现一些问题，但其中还有大部分的问题被隐藏了。因为在企业内部讨论时，由于部门之间的利益纠葛使一些不合理的运作方式得以保留，一些细枝末节的处理却浪费大量的时间，这就需要一个站在企业立场外的角色来解决，现在往往是由ERP软件供应商来承担。但无论是有意还是无意，它们的意见往往会被认为站在产品的角度，而遭到质疑。这实际上也是企业与ERP软件供应商之间关系最尴尬的问题。所以最好的方法还是应该有第三方ERP咨询公司来完成，它还能够依靠自身在业内的广泛经验，为企业提供很多中肯的意见和建议。当然，现在中国的ERP咨询公司很少，且水平不是很高，这也是致使很多企业放弃聘请ERP咨询公司的一大原因，不过随着我国ERP市场的规范与成熟，ERP咨询公司的地位也将越来越受到客户与ERP供应商的重视。

　　除了市场运作环节的不完善，实际上ERP市场中还有很多其他的问题有待我们解决。例如：对正确ERP理念的宣传、ERP行业制度的建立、对软件的消费观念的改变……在这里就不一一累述了。总之，中国ERP市场理念的建立，需要社会各界的努力，只有大的环境好了，行业才能更好的发展与进步，这无论是对客户、软件供应商、咨询企业或者其他人都是有利。

　　其次，我们来看看现在的ERP客户。有些人说：“企业上ERP大多是为了装装门面，认为计算机管理是时下市场竞争中的一块招牌。”我并不认同这种说法，在我所经历的项目，不论实际效果如何企业都是以提高自身管理的水平为出发点的。企业的目标是不错的，但为何现在的ERP项目不好做，而且成效显著的企业也是凤毛麟角呢？在我看来是由于企业把ERP想得太简单了。企业的领导者没有详细的了解ERP的管理实质，他们往往被一些外围的宣传所迷惑，他们不清楚自己应该在什么情况下才适合进行ERP建设，只知道成功的ERP项目会给企业带来巨大的利益。下面让我们看看大多数企业在ERP项目上的一些错误观点。

　　一、ERP上马时机的选择。有些企业对ERP项目的基础不清，甚至在公司刚刚成立时，就要上马ERP项目，完全忽略了企业自身的意志，造成整个项目的不可控，此外原有的人员结构不合理，企业原来的电脑部可以说是一个“摆设”型的部门，有的企业甚至还没有懂电脑的人，在这样的情况下项目的实施难度很大，尤其会影响项目上马后的使用，造成实施人员一走系统就被搁置的现象，最后企业有时会把硬件、网络的建设一起纳入ERP项目的计划中，造成项目进度的拖延；

　　二、对ERP的期望过高。很多企业总把ERP看成提高企业管理得法宝，但实际上ERP只是提供了一个以前没有的功能强大的管理平台，它价值的体现很大程度上在于人的使用。此外ERP的见效也是需要时间累积的，并不是上了系统，企业的现状就会有很多改善，反之有时由于工作方式的改变还会带来一段时间的反效果，所以在上项目时要对可能产生的利益和风险有一个正确的认知；

　　三、“一把手”工程的理解。所有知道ERP的人都听说过ERP是“一把手”工程，但项目运作中怎么能做到呢？让老总整天在项目跑，显然是不现实的。大多数企业会组织专门的企业项目团队来负责，这种做法才是合理的。但问题在于企业项目团队的组织。一个好的项目组应该由高层领导、业务骨干、系统管理员等各方面人员组成，“一把手”的意义就在于小组的领导在老总的授权下必须能调动公司的绝大多数资源。

　　以上这些都是企业在认识ERP项目上的不足，在实际的项目实施过程中，还有很多企业应注意而没有去用心的问题，正是由于这些小问题的积累，使得ERP项目的整体成体效果大打折扣。当然也有很多公司在这方面做的很好，但这样的公司往往自身的管理水平就不错，对项目的立项、施工、后期建设等都有一套自身的经验，对项目中产生的问题能够合理的应对，从而保证项目总体的成果。这其实就是一个企业成熟的标志，所以只要我国的企业客户尽快成熟起来，中国的ERP市场还是很大的。

　　最后我们来谈谈ERP厂商的问题。在中国作为一个ERP厂商最重要的几个部分就是：市场销售、产品开发、现场施工、后期维护。

　　市场销售：由于中国的ERP没有第三方的咨询，所以厂商对企业的了解只能从短短的售前调研中得到，依靠这些信息所做出的投标方案是由很多的漏洞的，但是作为ERP企业来说售前的调研需要大量费用，它不可能花太多的精力去投入，那样的成本是不可能承受的。所以就会造成后期实施人员不得以又要重新调研、重写方案，而客户也认为软件厂商的实际工作与前期印象相差太远；

　　产品开发：产品可以说是一个ERP厂商的立足之本，好的产品是从实践中摸爬滚打出来的，ERP软件本身就是一个大型的企业管理软件，随着社会的发展，它的模块与功能还在不断的进化，他应该在一定的时候进行优化和整合，以适应新的市场状况，所以对于产品本身的改造，成本就会随着产品的使用时间越加庞大，另外加上公司新产品的开发，近几年的市场状况不好，使得各个公司不得不在产品上减少原来应有的投入；

　　现场施工：这也是一个让人难以掌握的部分，由于各种客户的差别巨大，使实施的整体进度很难把握，这也就是实施成本高昂的原因，其实这本来可以通过实施服务合同来确保双方的利益，但实际上由于缺少对其监督的外力仲裁，经常是企业和厂商各执一词很难沟通；

　　后期维护：而后期维护由于客户整体的维护能力不强，使得厂商维护成为客户使用系统的一大支柱，但现在的市场环境有很多客户不适应ERP厂商的维护费用，希望在花大价钱做项目后可以得到免费或低廉的服务，这也使得厂商维护质量的下降。以上的环节形成了ERP维护的恶性循环的怪圈。

　　虽然，前面列举了很多现在中国ERP厂商的问题。但这些问题都并非没有解决的途径，只是同样需要一个整体市场环境的大前提：有了ERP咨询公司可以将ERP厂商的售前调研解放出来；有了ERP行业的标准规范可以使现场实施工作有章可循；企业自身能力的提高可以使ERP厂商的维护工作量与价格降低，质量也会得到相应的保证；在以上问题都解决后，ERP厂商自然会把精力投向核心竞争力的产品上去。

　　中国ERP的仍然还在混乱中摸索，市场的各个方面上都有待规范和提高，需要国家和社会投入精力去建设一个良好的环境；企业客户需要更加的成熟，企业的成熟会让ERP发挥给应有的作用，会给ERP更广泛的舞台；ERP厂商则需要在这风风雨雨的日子中，坚守自己，更上一层楼。