经济全球化和多变的市场使得物流服务提供商很难满足客户的动态需求。面临国际化的物流大趋势，具有不同核心技能的服务商采用分工的方式进行运作是比较理想的选择。但在这样的服务模式和新的环境下，出现了另外一个问题：物流服务中不可避免会产生利益冲突。物流外包，切不可一包了之，而应步步为营地进行监督与管理。

　　没有监督的外包无法保证质量

　　目前的动态环境使物流运作和管理复杂化，一种可选方案是将物流系统分解成若干自动运行的子系统，按分工理论为客户提供服务。为了覆盖更远距离的服务，需要采用很多不同的物流服务体系，共同来完成服务目标。这样可将物流服务的操作分为若干小块，需要在正确的时间选择合适的服务提供商，分工越细，可选范围越广。这种服务方式进一步推动了物流专业化和功能化的进程。

　　但客户服务是作为一个整体出现的，由于各成员分别提供固定的物流服务，缺少整体性。因此，这种分工服务方式有可能导致物流网络中各成员之间产生利益冲突：

　　第一，物流服务提供商个体和服务整体之间的利益冲突。由于大范围地域和行业的物流运作，单个服务商为了实现自身利益最大化，而不考虑其他服务商的运作时间和进程，很难与整个物流网络的计划和步调保持一致。谁来保证整体服务质量？这主要取决于各成员的友好合作程度。

　　第二，物流服务提供商和客户服务之间的利益冲突，主要体现在服务时间和服务规模上。通常，客户服务需要产品配送立即进行，尽可能快和准时，并不考虑其他的服务。例如，如果一个包裹需要递送，卡车需要在包裹装卸的精确时刻到达。相反，物流运营者通过工具的使用而获得利润，为了追求规模经济，一般要收集很多货物，等达到他们的运载能力极限时才开始启动，他们并不考虑所有其他服务，包裹运输会延迟直到卡车装满时进行。当服务商在很大地域范围和需求变化的市场环境下提供物流服务时，这些矛盾成了服务质量保证的主要障碍。

　　“君子之交”也要有合同

　　物流服务需求企业将物流业务外包时，选择合作伙伴时，若物流服务供应商不具备提供某种质量服务的能力而做出错误的质量与能力承诺，而物流服务需求企业又因缺乏有关合作对象的充分信息而难以正确辨认，由此会产生有害选择问题。这会对企业日后的运作产生影响，因此信息流通的顺畅和透明和初期的合作伙伴选择行为对联盟关系的发展就显得极为重要。 

　　在选择第三方合作时，应充分了解对方。任何一个细节的不和谐都可造成失败的结果。而一个真正意义的外包要看其在各个环节的增值服务渗透能力。联邦快递在每个供应链细节上考察自己是否做到创新、增值，比如对营业额的贡献率、简化业务操作的程度、沟通难易、灵活程度、客户服务质量以及跟踪纠错能力等。

　　另一方面，为避免签约后的欺骗行为引发风险问题，能否有效制订激励机制也是外包联盟关系成功的重要因素。 

　　尽管联盟的基础是合作，但由于各自利益主体不同，在分配合作所带来的利益问题上彼此会展开竞争。由此可知，我们需要确定联盟的合作程度以及合理的利益、风险分担机制。 

　　物流外包中双方结成的联盟关系常常是“一对一”的特殊的个性化协作关系，它区别于一般的仅提供标准化服务的物流协议。真正的TPL不仅仅是把资产或业务外包出去，而是为满足客户与物流企业双方的业务发展需要而为客户量身定制的专用物流解决方案。这就要求物流服务需求企业同TPL签订的物流服务合同条款合理、全面、缜密，以避免可能出现的物流外包黑洞。企业在决定外包物流业务后，具体如何同专业物流公司进行协商制订行之有效的外包合同以相互制衡、取得双赢是企业面临的具体问题所在。

　　外包应“有所为有所不为”

　　企业在将物流业务外包后，其生产运营便在一定程度上依赖于第三方物流商的绩效，当第三方物流商在企业物流方面占有了更多业务后，一个更大的难题是——企业的某些控制权丧失。生产型企业的物流顺畅与否是整个运营的核心，第三方物流在深度介入一个企业的运营之后，在某种程度上掌控了企业的部分运营权，因此企业对物流业务外包的程度均持有一定的底线。对于大多数企业来说，物流虽然不是核心业务，但完全将物流业务外包则意味着企业对物流业务的控制在削弱，而这将导致第三方物流商具有了与企业讨价还价的能力（bargain ability），随着第三方物流商在企业物流业务介入程度上的深入，这种能力愈强，对企业形成潜在的威胁愈大。

　　曾有一家IT制造企业，由于现有惟一一家第三方物流供应商质量偏低，经过高层慎重的研究，这家IT制造企业决定重新选择另外一家物流供应商。但是，在库存货品进行移库（从原物流企业的仓库向新物流供应商仓库转移库存的原材料和产品）交接的过程中，原第三方物流企业采取了抵制的措施，使制造企业的产品销售、生产经营受到了严重影响。在这个事件中，物流业务方面的关键环节就是仓库经营权的控制方面，虽然这样的例子在国内时有发生，但截至目前为止，几乎所有采取业务外包的制造企业依然没有意识到仓库经营权控制的严重性。 

　　国外的一些企业在制订外包策略的同时，则非常注重各项外包业务中可能对企业长远发展带来负面影响的因素，当然，出于对资源整合以及专业能力方面的考虑，他们大都会选择当地的物流服务商为其提供物流服务，但是，在仓库的选址、布局方面，他们会邀请业内的物流专家为其提供专业性的意见，并根据相关的意见建筑或实施租赁，力求掌控仓库的经营权；另一方面，他们也会把仓库运作管理权交给具备专业能力的物流企业，那么，在更换物流供应商的时候，整个仓储环节都依然能够得到有效的掌控。 

　　物流业务是多方面的，既有基础性服务如运输、仓储，也有增值性服务如包装、组装、产品退货管理、测试和维修等，这就存在一个问题：企业到底应将哪些物流业务进行外包？是外包一部分、自我控制一部分，还是将本公司的所有物流业务全盘委托第三方物流服务供应商处理？就物流服务的种类、物流服务覆盖的区域，双方可以形成不同程度的物流外包。企业对此需要作出正确的决策。 

　　监督与合作不矛盾

　　企业对第三方物流服务提供商的状况进行考察和评估后，决定实施物流外包，这时为了防止物流外包流于形式或失败，需要注意以下几点： 

　　1、制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围。工作范围即物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节，它是决定物流外包成败的关键要素之一。 

　　2、协助第三方物流服务供应商认识企业。视第三方物流服务供应商的人员为内部人员，一般需要与第三方物流服务供应商分享公司的业务计划，让他了解公司的目标及任务，因为对于一个对企业一无所知的人来说，你很难要求他能有良好的表现。 

　　3、建立冲突处理方案。与第三方物流服务供应商的合作关系并不总是一帆风顺的，其实若彼此的看法能适切的表达，公司将从中获益良多，所以为避免冲突的发生，事前就应该规划出当冲突发生时双方如何处理的方案，一旦有一方的需求不能得到满足时，即可加以引用并藉之改进彼此的关系。 

　　4、不断进行调整。市场就是战场，形势千变万化，所以外包后，仍要亲自视察和监督，因为唯有亲自看到，才知道问题所在，才能及时得到纠正。 

　　5、保持弹性。物流外包的项目应该是慢慢扩展的，要注意到第三方物流服务供应商所能提供服务的宽度，让其保持一定的弹性，以最灵活的方式为公司提供最佳的服务。（文/胡慧平）