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操作案例

  • 谁给肯德基和必胜客喂食?

    www.jctrans.com 2010-8-9 13:20:00 中华考试网

  •   为了配合旗下三家餐饮品牌肯德基、必胜客、艾德熊在中国的迅速扩张,百胜在物流配送上着实下了一番功夫。

      在近年陆续进入中国的洋快餐品牌中,肯德基在中国的快速发展引人睹目。

      1987年,第一家肯德基店在中国北京前门开张;

      1992年,肯德基餐厅总数增加到11家,这在当时在中国经营快餐连锁餐厅的公司中分店数量最多的;

      到1995年,这一数字已经发展到50家;

      2000年11月28日,肯德基在全国共设有19家肯德基有限公司,经营着遍布全国的400家连锁餐厅,号称餐饮连锁业的中国第一;

      2002年9月,肯德基为其在中国的第700家餐厅开业举行了欢庆仪式,4个月后,第800家店又在上海浦东机场被发现。

      而与肯德基一母同胞的必胜客西式快餐店,也在进入中国的第13个年头开到了100家。据说,肯德基与必胜客的足迹,如今也遍布了除西藏外的中国大地。

      如此庞大的销售网络,谁来保证他的正常运转?

      标准建设

      现在提起中国百胜餐饮集团,很多人已经不像几年前那样陌生了,这个目前中国最大的餐饮集团,是肯德基和必胜客名符其实的母公司。在中国,他不仅“生育”了肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌,他还独力承担起了给这些日益长大的“孩子们”的“喂奶”工作。

      这不是一份轻松的工作,因为每个“孩子”的口味都不一样,而且经常要换点新鲜口味。比如肯德基,近年来已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡米花、墨西哥鸡肉卷等多种新产品,自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。

      1987年,百胜旗下的肯德基率先进入中国,1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做,所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务,但当时中国市场小,营运条件落后,Meclane最终望而却步。

      百胜只得自己承担起这项工作。好在初入时店面并不多,也比较集中,只要维持餐厅的简单运作,配送工作就算完成。这就像刚出生的婴儿,每天按时喂奶,他就不哭不闹了。

      但当婴儿逐渐长大,“喂奶”变成了“喂食”,这个工作就不那么好做了,更何况还得同时喂三个。百胜开始有点手忙脚乱。

      回想当年,百胜中国旗下每一家分公司都有自己做配送的一套方法,在一些基础设施的配备上,也是各走各的道。比如卡车,有大卡,也有小卡;有国产的,也有进口的。卡车厢体的材料有亮闪闪的铝合金,也有玻璃钢。车厢内有的装制冷机,有的没装制冷机。

      还有一个比较有意思的故事,据说百胜当时有一个DC(distribution center 配送中心),中方的合伙人吹嘘说,这个DC的管理是全国最好的,不需要再请专业的人来管理。可实际情况是,连物流运作最基本的标准化的设施——托盘,在这个DC里面,规格都多种多样,有1×1m的,有1×1.2m的,还有1.2×1.2m的。 

      托盘的作用是减少货物的搬运次数,方便货物的存储和搬运。把要搬运的货物一箱一箱的垒在托盘上,整托盘的搬运,这样不会损伤货物的品质。

      当然,最现代化的企业,最现代化的物流设备,总是要靠物力的搬运,而有搬运,货物就有碰撞和损伤。减少搬运,一是对货物的品质有保证,另一个是可以减少不必要的人工。

      现在一般的大企业都是把货物放在规格统一的托盘里,由电动叉车整托盘的搬运货物。然而托盘的意义在上面的这个DC里完全变了味儿。一个是它没有统一的规格,另一个是它被当作“地板”来使用。

      由于当时DC里没有考虑采用托盘叉车来帮助搬运。所以托盘被放在地上,尽管货物仍然一件一件往上堆,但它完全成了一个固定的东西,对搬运物件不起任何作用。

      厂商把货物送来后,人工将货物搬到板车上,通过板车运到仓库内,再从板车上把货物堆放在“地板”上,发货时反过来也是一样,如此频繁的搬运,货物一般都要被折腾好几次,损失可想而知。

      随着旗下品牌在中国的扩张,百胜开始意识到统一标准的重要性,注重每一个细节都有章可循。经过几年的建设,在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格。比如卡车都用8吨的大卡,厢体材料统一用玻璃钢的,包括厢体内采用什么样的制冷机,都请人精确计算过。百胜还组织精兵强将到全国各地去讲课、培训,让物流标准的观念深入人心。

      物流规划

      百胜在中国的扩张中,渐渐发现了物流规划的重要性。中国地域广阔,地理条件多变,各地交通情况皆有不同,一个好的整体规划是成功的保证。尤其对于DC的设置,如果说从一开始就规划错了,那之后不管怎么去计算、调配路线,也最多只是在错误的基础上做的稍微好一点。

      1997年,百胜计划挺进东北三省,那时百胜刚刚跨入它的高速发展期,开始考虑整合各处资源。

      对于DC的设置,当时有几种方案在公司内部引起争论。一种方案是把DC设在吉林长春,因为长春位置处在整个东三省的中部,如果在那里设DC,可以兼顾到东北三省的各大城市,但是配送里程比较长。

      另外一个方案是在辽宁沈阳设一个主仓,在黑龙江的哈尔滨再设一个副仓。这样的话,配送里程就会相对较短,运输成本也比较容易控制,但是两个仓库,两套设备,管理成本又比较高。还有一个方案是在辽宁大连设一个DC。

      配送部门在对这几种方案反复论证和精确计算成本后,97年底定下初步规划,采用了第二套方案,在沈阳设一个主仓,在哈尔滨设一个副仓。经过五年多的运营,如今已基本证实了当年的规划是比较合理的。

      华北地区的DC设置方案也经过一番论证。刚开始,百胜在北京和天津各设了一个DC。98年时,百胜开始考虑两地靠的这么近,有没有必要设两个DC,尽管这两个DC已经运营多年。

      基于整体成本的考虑,几番论证后,百胜决定关掉天津的DC,将其配送任务合并到北京。因为天津的DC在市内配送,运输成本虽然比较低,但维护DC的成本却比较高,因为天津市内的餐厅并不多。

      而把天津的DC合并到北京,北京的仓库管理就可以形成规模效应,节省仓储成本和人工成本,还可以带来优化管理、设施等方面的好处。从配送里程上考虑,北京与天津之间距离很近,运输成本上升也有限。

      据说,百胜已经计划在北京建造一个世界级水准的现代化配送中心,估计明年将投入使用。

      多温配送

      中国百胜的物流为自己的多种餐厅做配送,最难掌握的便是在提高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点。餐厅种类虽只有三种,但合起来近千家分布全国各地,每种餐厅配送的食物品种和状态都不一样,而且在一些地方还会有些地域差异,这对控制成本是个不利因素。

      百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度,冷冻一般控制在-18℃,冷藏温度是1—5℃。

      百胜最终考虑的是如何去控制成本,所以他们打算采取这样的配送方法:自置一批冷藏车,负责冷冻食品的配送,冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司,而一些供应商可以提供配送的,比如面包和饮料,就由供应商直接把货送到餐厅。

      只配送单一温度的食品,配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多,这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。但百胜最后并没有选择这种做法,因为他们考虑到,如果把各类食品分开配送,对接受配送的餐厅来说,将会是一个沉重的负担。餐厅的工作人员忙着不停的搬货,可能扰乱正常的营业秩序。

      这显然是一种不明智的做法。后来,百胜用了另一种解决方案,就是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆。这样,百胜可以先把所有食品集中到DC,根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中,然后一次性配送到餐厅即可。现在百胜在全国设有十几个DC,负责配送200多个城市。所以有人开玩笑说,如果只是从覆盖地域上来讲,百胜是世界第三大物流公司。

      这样做法当然提高了物流部门的成本,但却方便了餐厅的运作,同时百胜的服务品质也提高了。从整体来看,只有把握住了服务与成本之间的平衡点,它的物流运作才是健康的。

      这些年,百胜在不停的写各种各样的操作流程,规定各种各样的手册和标准化的做法,百胜物流的服务品质每年都在提升。

      动态路线

      百胜物流最大的成本是运输成本,运输成本的多少主要在于里程的多少,而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。

      百胜现在每年都会有超过两百家新店开张,要跟上这种迅速扩展的脚步,百胜只能对自己的物流部门提高要求。

      以前百胜的DC最远的配送距离是300公里,如果需要配送到300公里以外的餐厅,财务部门就会问物流部门,它的物流成本会不会很高?会不会影响到这家餐厅的投资回报率?

      但现在再有这样的限制就有些不现实了,百胜除了西藏没有餐厅外,其余所有省份全都覆盖了。配送最远的一家餐厅有1700多公里,从北京直接配送到银川。

      面对如此巨大的配送任务,百胜不得不改变以前的静态路线安排模式,转变为动态模式。百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议,一周送三次货,然后根据每个DC所要配送的餐厅,制定配送路线表。

      最初,百胜物流按照排好的路线表在固定的时间把货送到餐厅,就像列车一样,在固定的时间,走固定的路线。

      但后来百胜发现每一次发出的配送车并不是都是满的,如果车辆闲置太多,则会提高成本,所以百胜最终决定改变这种固定的模式,对路线重新进行安排。

      以北京的DC为例,它负责近两百家餐厅的配送,新的路线安排是:从最远的一条线路开始装配,把不满一厢的货调配到一厢,这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线。

      DC是根据餐厅的销售预估送货的,而餐厅的销售预估经常变动,所以DC的路线安排也必须实时。采用这种变动式的排班方式就能有效的满足这种实时需求。事实上,这种排班方式增加了DC工作人员的劳动强度,但只有这样,才能在保证服务质量的前提下最大限度的控制成本。

      为了配合这种动态路线安排的思想,百胜决定采用了Networks Routings(路线排程软件),并首先在北京投入使用。前不久这套系统已经通过了初步验收,效果不错,但还需要进一步的数据说明。

      排程软件只不过是把这种排程逻辑自动化而已,对于一些规模不大的DC,既使不用排程软件,只要按照这种逻辑去排程,也能达到预期的效果。

      尽管中国百胜已有一百多辆车,但是并不能完全满足所有的配送需求,所以他们将一部分配送任务外包出去。百胜的外包业务遵循三条原则。

      第一是对于特别远的路程,车辆无法在一天内返回的,要外包出去。因为百胜的车辆回程不能带其他公司的货,配送所花的时间过长,会提高成本。

      另外,一些特殊的路线也必须外包出去。比如百胜的司机一般都不擅长山路,路线中有山路的就交给别的公司来做。而且百胜也认为,必须把车辆数目保持在某一个平衡点上,即不出现闲置车辆,又要降低成本。

      本土策略

      如果从企业的发展角度来讲,像百胜这样的跨国企业,最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司,与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们就可以集中精力开发市场,服务客户,增强核心竞争力。但是百胜从1987年进入中国到现在,一直都找不到一家理想的第三方物流公司。

      初入中国时,也曾希望它在美国的物流服务商Meclane Food Service能一起到中国来。尽管百胜在美国和Meclane 关系非常密切,但这一决定却并没有得到老搭档的认同。

      麦当劳的物流服务商,夏晖食品有限公司的高级物流经理李万秋说:“外国公司在进入中国时,很难把原先的物流公司也带进中国,因为有一个很难突破的门槛,物流公司在创办前期投入非常多,物流成本也非常高,对方一般都不愿承担。”

      然而有意思的是,夏晖是麦当劳的全球物流服务商,不管麦当劳走到哪,夏晖都死心塌地的跟着她。

      当然这不是人与人之间的爱情,而是企业与企业之间紧密的合作关系。麦当劳的文化建立比较早,合作伙伴在系统内部配合的比较好,只要麦当劳开拓市场,夏晖就算赔钱也会跟进去。早在麦当劳在中国开第一家餐厅前八年,夏晖就已经进入中国了。因为夏晖知道麦当劳要在哪开拓市场,它前期就要在那建立基地,虽然这样的成本投入相当高。

      事实上麦当劳进入中国,不仅带来了自己的第三方物流公司,其原来的供应商也都跟了进来,从一开始,麦当劳就在中国建立起了整个的供应体系。

      百胜的市场策略跟麦当劳不太一样,她的很多供应商都是找当地的,并且利用当地供应商比较廉价的送货系统,这种本土化的运作策略为百胜前期的物流建设省掉了不少费用。业内人士分析:“在中国这是符合市场发展的一个阶段性的策略。”就是其竞争对手麦当劳也不得不承认,百胜因地制宜的物流运作模式在成本控制上很值得借鉴。

      但像百胜这样的跨国企业,其发展思路是非常清晰的,在度过特定的时期后,她的物流配送又将采取何种模式呢?

      在现有的基础上再给自己的老情人Meclane抛个媚眼?Meclane会来吗?有人说会,只要Meclane愿意跨过高成本的门槛,据说百胜现在的仓库大部分还都是租用的。

      既然自己在做物流,而且从目前来看运作的还相当成功,那会不会随着公司业务的发展,从内部分离出一个专业的第三方物流公司呢?一位了解百胜物流业务的人士说:“不排除这种可能性。”

      但李万秋认为这种可能性不大,除非百胜在整体战略上做调整,百胜的本行是餐饮,不大可能分出精力去做专业第三方物流。既使分离出来,这个第三方物流公司必定要在社会上揽生意,而百胜的竞争对手是决不会把业务给它的,市场上相同的物流业务又不多,生存压力非常大。

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