上海零点远景投资管理公司对具有代表性的江浙两地外销企业的一份研究表明，中国外销企业的明天正体现为四个字——关、移、挪、转。

　　该项研究显示，目前外销企业在利润率上面临的巨大压力，远远大于业务量上的压力——约四成的受访企业表示出口量下降，而表示利润下降的有约七成，其中表示利润大幅度下降的约三成。

　　在问及他们对于外销形势的判断时，六成受访企业表示外销行业将整体持续走低，悲观情绪甚浓。

　　这些数据，一方面表明国际市场还没有形成合适的中国制造的替代，还没有关门的国内外销企业业务还在惯性坚持，另一方面，利润的下降和对于未来的悲观预期，迫使中国外销企业考虑新的出路。

　　以非国有企业为主体的外销企业（这次调查中，68%是民营企业，18%是合资企业），他们在市场上已经打拼多年，对于当前形势的应对，整体上是积极的，当然也是痛苦的。

　　关——最直接的处理。

　　一关了之是最直接的处理方法。这轮外销企业的调整中，关门大吉的不在少数。用脚投票成了很多外销企业尤其是小型企业或者依赖某几个客户订单来源企业的第一选择。一些早年风光无限的浙江企业，直接遣散工人，关闭厂房，企业主没事就在西湖边喝茶讨论下一个机会在哪里。关门，对他们而言是一段历史的终结也是一段历史的开始，同时也成为外销企业产业升级、结构调整的一种简单而直接的路径。

　　移——权宜的彷徨。

　　在外销企业看来，移是将工厂迁移，直接移到更具有成本优势的东南亚国家或者其他更欠发展的国家去，比如越南。已经有很多的制鞋、家具公司迁往越南。但从目前看，东南亚的商业环境、基础建设与中国大陆还有很大差距，有一些公司在当地水土不服，最终还是走上了“关”的道路。“移”对于公司而言，整体经营战略并没有发生大的改变，还是低成本竞争，依然无法规避汇率问题。

　　还有另一种移法，就是将工厂移到中国的内地去。比如在江西、安徽等地，许多家具公司如雨后春笋出现。当初珠三角的劳工荒，现在看来只不过是这轮调整的一个序幕。

　　向外移还是向内移，对于外销企业而言，也是一个需要通盘考虑的问题。内移的好处在于首先有相通的文化；其次有人愿意接盘，内地的招商引资目前也是看准了一些产业转移的机会；再其次是亲近未来的潜在市场，可以直接有机会面对三四线城市的庞大市场。不足之处在于无法绕开当前其最头疼的汇率问题。内移后如果继续进行外销，运输成本将进一步增加，因此最终仍然难以保持原有的低成本竞争优势。外移的好处在于，如果将观察的时段放长到未来的10年－15年，比照日本、韩国的产业发展路径，最终将发现，劳动力成本更低的其他国家才是终极目的地，世界的产业重新分工已不可逆转。

　　挪——头疼医头的腾挪。

　　挪在外销企业应对此轮形势中，具有多重含义。一是将主要出口市场挪向欧元区，二是将结算货币改为欧元或者英镑，本质是改变结算货币。

　　还有一种逆向操作思路。汇率以及出口退税的政策变动，导致企业的利润率急剧下降。如果还要保证赚钱，就只能增加总量。但这种模式适合一些国际需求持续旺盛的行业。比如台湾以及香港在大陆的一些电子企业。

　　转——真的要出口转内销了。

　　转产是很多外销企业感觉风头不对时的一个应对。比如有一些在外销业务中成长起来的公司，在保持原有业务的同时，多元化发展转向了房地产开发等高利润行业。但这种转产成功的不算多。另外一个“转”就是不改变大的生产品类，将目标市场从国外转向国内，就是所谓“新型的出口转内销”。

　　本次研究中，有40%的受访企业表示对于国内市场已经在关注并着手进行了相关准备。外销企业对国内市场的觊觎，使得国内市场尤其是三四线城镇市场的竞争加剧，但是对于转向国内市场，外销企业面临着内外两大问题。

　　首先是内部能力建设的问题。多数外销企业属于订单式生产，转向国内市场，虽然可以坚持B2B的方式，根据国内流通企业或者贸易公司提供的订单进行生产，但这类代理模式在国内市场缺乏竞争力。研究一下外资企业进入中国后的渠道模式改革，从最初的代理制到逐步自建渠道并掌控渠道，就会发现这一点。另外，内销和外销的组织架构完全不同，客户也完全不同。对于转向国内市场，还尚未设置内销部门的这类企业，内部能力建设问题将是左右其命运的关键。

　　其次是外部市场定位的问题。三四线市场，以其市场巨大、竞争程度较低，最有可能成为初入国内市场的外销企业立稳的第一站。有许多企业已经将视线转向了广阔的农村，他们的信心来源于一些国际国内巨头，比如联想这样的国内龙头企业，在三四线城镇以及农村获得的年度电脑销售量达到千万台。出口企业的最大优势是产品质量过硬，但利润要求相对较薄，凭借此外销企业完全有可能以较高的性价比在三四线市场占据一席之地。

　　转内，本质上将改变外销企业的商业模式，订单式的生产将让位于基于消费者需求的生产。思想上有转换，组织上有保障，深刻理解国内消费者，是外销转内能真正成功的基本保障。