宅急送冲刺B2C
几经波折的宅急送，能抓住电商的“第二春”吗？
文|袭祥德
北京空港物流园，宅急送总部二层，穿过一排格子间便到了总裁陈显宝的办公室。进门是一口方鼎，“问鼎中原”几个大字在黑色漆面下十分耀眼。
“问鼎中原就是问鼎全国了嘛！”陈显宝面露微笑。
不过，实际情况却是，这家成立于1993年的企业2010年营业收入仅20亿元，远逊于同一时期成立的顺丰(2010年营业额约120亿元)，乃至后起的申通、圆通等快递企业。
现实的巨大落差与4年前宅急送爆发的转型危机直接相关。那次激进转型导致宅急送巨额亏损、大幅裁员、兄弟分道扬镳。内乱之后，大哥陈显宝取代三弟陈平掌舵宅急送，解决危机，徐图发展。
在华北，宅急送称得上是一家历经坎坷的企业，也是这一区域颇具代表性的快递商，早年即声名鹊起，“南有顺丰，东有申通，北有宅急送”在物流界广为人知。
华北物流企业多盘踞京津，初以送花、搬家、货代起家，后倚靠跨国公司、国有企业总部所在地优势，发展B2B项目物流，逐渐将网络扩大至全国，业务实现多元化。它们不似顺丰专注，不似“四通一达”凌厉，业务多走中间路线，在成长基因中综合物流特征明显。
不同于华南物流较早复制国外先进理念与模式，华北物流企业走的其实是一条摸着石头过河的道路。尤其是近年向快递业的转型中，宅急送不得不多线作战，不断定义企业战略并推进转型。
与此相似的还有大田集团，也是一家以综合物流为特点的企业。2007年大田将快递业务打包出售给了FedEx，将业务重点定位于综合物流，与宅急送做出了相反的抉择，但近年来的发展也未达到预期。
与大田相比，宅急送的发展之路更为曲折。从最初做个人客户，到进军企业客户，进而做综合物流和C2C，宅急送试图抓住每一个机会，但又始终找不到未来的归宿。在战略与管理的两难中，2008年前任总裁兼创始人陈平痛下决心，希望毕其功于一役，却给企业带来前所未有的危机。
“转型是一个渐进的过程，任何转型如同革命往往代价是很大的。”陈显宝告诉《中国企业家》，动荡过后宅急送的业务、商誉、管理都受到了创伤，3年时间宅急送一直在补课，从硬件、软件、管理方面重塑一家现代快递企业的内涵与形象。
今年8月30日，在经过IBM对其战略与文化的全面梳理后，宅急送召开新闻发布会，正式向外界宣布未来的发展战略—聚焦B2C市场，成为B2C领域的快递服务专家。
如果说过去3年，陈显宝一直在为弟弟留下的“烂摊子”殚精竭虑、恢复增长的话，那么这一刻则宣告着“陈显宝时代”的到来，3年间宅急送已逐渐嵌入了他的个人风格，战略上的明确更显示出陈显宝的意志与控制力。他表示，宅急送的战略将更加清晰，B2B业务将不作为未来的核心方向。
如今，身着淡绿色衬衫的陈显宝精神状态很好，谈笑风生，精力充沛，展现出对企业未来的把控能力，与刚接手时的焦头烂额相比从容了很多。陈喜欢研究历史，书架上一直放着《二十四史》。
而今的快递业也早已不可同日而语，电子商务成为推动快递业发展的重要驱动力。2010年，申通营业收入突破100亿元，来自淘宝网等的电商快递业务量不容忽视；圆通60亿元的营业额，亦主要来自淘宝网。
宅急送的新战略充分体现了这一趋势，无论B2C还是C2C，“电商”时代都成为宅急送定义未来的重要考量。今年上半年，宅急送的B2C收入占比，从年初的35%增长到6月份的62%。陈显宝准备让这一过程再继续加速。
随着电商企业自建物流，新的竞争对手接踵又至。陈显宝没有表现出压力，实际上，他已在遥望百亿规模的宅急送。此刻，他身后的书架上摆着一架蓄势待飞的苏30战斗机模型。
陈显宝预计宅急送2011年可实现30%的增长，随后几年将全力向第一军团迈进。当然，这一切的前提是，宅急送的B2C之路能够走得通，能够在“电商”时代找到自己的准确定位并建立竞争优势。
再造
与大部分民营快递企业的创业史类似，宅急送的故事是从七台车三个人开始的。1994年，宅急送的前身—北京双臣快递有限公司开始在京承揽业务，但能拉来的却是诸如送小孩、取衣服、修冰箱、换煤气等家政服务的活儿。
与当时顺丰在粤港经营快件的暴利相比，宅急送每赚一分钱都不容易。几年下来，服务个人客户仅仅能够让宅急送维持生存。缺钱、缺定位，从一出生就如影随形。
随后，宅急送开始介入企业客户，将主要资源投入“总部经济”下的合同物流，诺基亚、三星等众多通信企业及医疗企业成为宅急送合作伙伴。几年间，宅急送建立了服务企业客户的一系列平台和专业团队，B2B项目物流色彩浓厚。
不过，2004年，在大宗包裹业务方面积累了力量的宅急送进军小件快递。这一方面因为国内快递市场即将全面开放，另一方面项目物流的利润率要远低于C2C，陈平认为后者才是快递业的大趋势。
2007年，宅急送向C2C的转型由缓慢转为激进，这不仅要改变以往项目管理的风格，而且需要投入巨资在全国建立密集的终端网点，急转之下宅急送B2B收入大幅下滑，资金、管理直至业务的一系列危机全面爆发。“直接表现是现金流断了，更重要的是管理的混乱、思想的混乱，大厦将倾之下干部员工对未来丧失了信心。”陈显宝说，这又助长了盗窃、贪污、挪用等现象不断滋生。
2008年10月，陈显宝临危受命担任总裁。3年来，他一直以“拯救者”形象出现，并以此确立在公司的威望。
在陈显宝看来，3年来他所做的工作实际上是“企业再造”。刚一上任，陈显宝到一线调研工作，所有员工和基层干部给他两个深刻印象，一是公司千万不能再折腾了、不能再变了；二是宅急送的服务质量太差了，他们在客户面前抬不起头。
这给陈很大的震撼，也让他意识到要把这家濒临倒闭、四分五裂、管理混乱的家族企业从生死线上拉回来，必须扎实地将基础打好、把服务做好。陈显宝记得，顺丰1990年代还在地下室创业的时候货物就能实现跟踪，而宅急送当时还完全没这个概念，随着王卫将欧美先进的快递理念、业务模式、信息模式引入内地，双方的差距越来越大。
在处理了九个分公司总经理、十几个偷盗贪污的干部后，陈显宝暂时稳住局面，并借助2008年春节业务旺季的小高潮实现了月度盈利。进入2009年，随着战线收缩、组织结构调整、业务调整，宅急送基本上恢复了盈利能力。
但元气大伤的宅急送仍是一家看不到未来的企业，摆在陈显宝面前的依旧是陈平未竟的抉择—未来做什么？
2009年下半年，宅急送召开战略研讨会，讨论下一步往哪里走。“应该说那个时候争论还很大，但逐渐达成了一点共识，就是传统的B2B业务不能放弃，同时又要探讨新的业务。”陈显宝告诉《中国企业家》。
宅急送面临的矛盾是，顺丰在传统快递方面定位高端，“四通一达”定位中低端，宅急送夹在中间，无论向左走还是向右走，都会遇到强大的阻击，且不具备竞争优势。
在“充分讨论后”，陈显宝总结出一个似乎让所有人能接受的战略—大力发展B2C业务，选择做好B2B业务，积极做好C2C业务，实际上就是为宅急送的三块业务排了一个序。
如果就此认为陈显宝是“和稀泥”，那就错了。与陈平不同，陈显宝从政出身，善于协调各种关系，这正是宅急送需要的。不得不承认，虽然陈平带领的转型归于失败，但物流行业“电商”时代的到来仍然得到了包括陈显宝在内的宅急送高层的认同。只是，如何让这种转型进行得更平滑一些？
从宅急送刚恢复盈利开始，陈显宝就开始考虑转型方式。虽然2007年、2008年，宅急送受到重创，但服务于零散客户的C平台已初具雏形。在陈显宝看来，如果能将C平台进一步完善，B平台传统优势与C平台相结合，将会成为宅急送的独特竞争力。
在这种思路下，2010年，宅急送投资8000万系统性建立、完善了取派平台和分拣平台，并与用友合作进一步提升了信息平台和智能化技术，以满足C2C对速度的高要求。
宅急送分拣平台是按照行业最高标准建设后，可以实现货物不落地情况下的装卸和分拣，减少了差错率与损伤。在取派平台方面，由于宅急送过去以企业客户为主，不注重网点的铺设，因此这次强化了“点、线、人”三位一体的平台建设，点要完善，串点班车将不同的点连成线，人则是一线小件员的配备与提升，取派平台建设是宅急送向2C时代转变的基础与重心。
在战略与企业文化方面，陈显宝引入了外力，委托IBM对企业战略、文化、组织构架做全方位咨询，从而重新确定企业的使命、愿景和核心价值观。过去，宅急送的使命非常朴素和直白，叫做“三上”：飞机上天、股票上市、企业上榜。新愿景则更加关注客户—便捷百姓生活，推动商业发展。
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