中外民航的发展历史都表现出强烈的周期性，通过研究对比，我们发现，民航行业周期历史表明，每一次的行业危机，实质就是民航业兼并重组、重新洗牌的过程。
美国民航业已经发展成为成熟的民航市场，也是世界民航业的标杆。而纵观美国民航业发展的历史，也是呈现出明显的周期性特征，整个行业在周期发展中波浪式前进、螺旋式上升到成熟市场，期间充斥着兼并重组、重新洗牌的过程。
2009年以来，在中国政府强有力的宏观刺激政策下，中国经济表现强劲，中国民航也得以快速发展，全行业持续多年盈利，在世界民航业也是一枝独秀。但目前随着中国经济呈现疲软态势，中国民航业在复杂的经济形势下也呈现出成本上涨、利润下滑的基本形态，行业低谷特征明显。本文试图从中美民航行业周期历史中来寻找航空公司如何应对行业低谷时期。
一、行业周期简述。
产业生命周期理论是产业演进理论中有关整个产业从诞生到成熟的过程中，产业内供应商数目、市场结构、产品创新动态变化的理论，是产业阶段划分及产业特征分析的重要理论依据。根据产业生命周期的基本划分法，把产业生命周期分为四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。
（一）一般认为，以美国为代表的欧美国际民航业已经进入产业成熟期。其中美国民航产业周期的划分是：形成期（1918年-1945年）、成长期（1945年-1979年）并于1978年放松管制后逐步进入成熟期。
（二）一般认为，中国民航业滞后于世界民航发展，但总体处于成长期的快速成长阶段。虽然2010年中国民航运输总周转量跃居世界第二，但仍仅相当于美国总周转量的三分之一，从机队规模、机场密度、航空公司竞争力、服务质量及保障能力等各方面来看，与发达国家还有很大差距。从1980年-2012年的32年间，我国航空运输总周转量从不足5亿吨公里增长到610亿吨公里，年均复合增长16.8%，航线网络不断扩大，运输能力显著增强，行业发展具有明显的成长期快速发展阶段特点。
（三）产业周期的不同阶段同样存在高峰和低谷的峰谷波动小周期。不管是成长期还是成熟期，都会有行业发展的高峰和低谷的波动小周期出现。航空运输业的高峰时期运输企业易于发展，容易盈利，也更容易吸引业外资源进入业内博弈；而低谷阶段则是航空市场低迷，运输企业经营困难，实质上是市场重新洗牌的过程。
（四）美国民航业基本以10年为一个小周期，与经济周期基本相符。
在美国民航业放松管制以后，空运量于1988年达到一个增长峰值，但随后在1991年跌入低谷。在经历了缓慢的复苏增长后，2000年左右已经显现出疲态，并在2001年“9·11”事件的沉重打击下快速下跌至谷底。在经历了再次复苏后受金融危机影响于2009年跌入低谷。
二、兼并重组与商业模式创新是美国民航业低谷期的通常做法。
纵观美国航空运输业的波动周期，我们发现兼并重组与商业模式创新始终贯穿于其中，民航运输业的周期低谷实质上是行业的重新洗牌。
（一）美国民航业较大的兼并重组案例通常发生于行业低谷期。1978年放松管制后美国民航业突飞猛进，在较短时间内出现了大大小小数百家航空公司，但在市场作用下不断地进行新陈代谢，到1987年全美尚有234家大小航空公司，但经过破产、收购、兼并，到90年代初整合为30来家，曾在业界居前20家的大公司有13家不复存在。整合后业界居前10位的大公司瓜分了97.4%的市场份额。但经历了“9·11”和金融危机两次波动周期后，更大规模的兼并案例时有发生，目前则仅剩下美联航、达美、美国航空等三家超级巨无霸以及以低成本著称的美西南和新商业模式的捷蓝航空等为数不多的航空公司。
（二）美国历史上著名的环球、泛美、东方以及后来更大规模的美西北、美大陆航等曾经显赫一时的航空公司先后在民航业的低谷期消失。虽然兼并意向并不一定起源于民航业的低迷期，但行业的低谷无疑大大推动了兼并进程和数量的发生。著名的兼并案例如下：
美国东方航空公司成立于1926年，于1991年倒闭。倒闭前系美国第四大航空公司。
美国泛美航空公司成立于1930年，于1991年被达美航空公司兼并。
美国环球航空成立于1925年，曾一度独霸大西洋市场，但于2001年被美国航空公司兼并。
美国西北航空公司成立于1926年，曾独占太平洋航线，一度是美国第五大航空公司，但于2010年被达美航空兼并。
美国大陆航空公司成立于1934年，一度曾经是美国第五大航空公司、全球第六大航空公司，于2011年被美国联合航空公司兼并。
全美航空公司在1990年代初期大幅扩张，先后买下太平洋西南航空及以北卡罗莱纳州温斯顿-撒勒姆为基地的彼得蒙航空。在后来的行业重整中，全美航空集团于2005年-2010年陆续完成了与美西控股的整并，进身美国前十大航空公司序列。
（三）商业模式创新也是航空公司在行业低谷期立于不败之地的法宝。
美国航空公司商业模式创新的典范：
一是众所周知的美西南航空公司。有关美西南的论述较多，这里不再累缀。
二是美联航的商业模式创新转型。美联航在“9·11”之后一度陷入破产地步，但经过商业模式转型后不仅实现了盈利，还一举兼并大陆航空，一跃成为世界上最大的航空公司。
下面引述的是美联航在2005年进行商业模式创新转型的资料简述（内容源自网络）：
“聚焦客户价值 转型销售团队”
2004年初，美联航高管们做出了一个新的决定，他们把目光转向了能够真正带来利润的商务客户身上。“尽管美联航的大部分竞争对手都在向低成本、大众化无差异性产品的方向转移，但我们的战略是采取不同的方式，我们要使产品和服务个性化，满足不同客户的喜好，让每一个客户群都有很好体验，并愿意为此付费。”
在调研的基础上，美联航决定细分高端客户并向他们提供全面服务的战略销售模式，包括投资于产品（飞机），并分配有力的销售团队服务B2B市场。
设计新模式 实施8步骤
至此，美联航的新销售战略将销售转向了以价值为基础的新模式。“我们在实施这种销售模式时，专注于四个关键要素。首先，为我们每一个主要客户细分市场确定一个独立的价值定位，然后开发一个市场覆盖模型，将资源与机会最好地结合起来，我们再设计一个销售执行模型，以支持销售目标及销售部门内各种数据需求。最后实施一个严格的8步销售过程，实现销售。”
美联航将客户分成超白金客户、白金客户、黄金客户等几大类，同时根据调查结果，设计出几项打包服务，不同类别的客户可以享受到不同的服务。
“我们利用各种工具开发的严格的销售过程，能帮助销售团队量化我们带给客户的价值。而美联航的销售人员帮助我们引领这次改革并为我们的客户提供了独一无二的价值定位。”
美联航在进行商业模式创新转型的两年后，即实现了六年来的首次盈利。
三、处于高速成长期的中国民航也会遭遇低谷期，其实质也是市场的重新洗牌。
中国民航市场周期应从1992 年初步完成民航体制改革、六大骨干航空公司基本成立时开始分析比较合适。
从历史的情况看，中国民航行业周期与美国民航行业周期最大的不同是每五年一个峰谷小周期，而美国民航则基本上是每十年一个峰谷小周期。
1、1997-1998年处于周期低谷的行业市场。1992年民航体制改革以后，航空市场需求大于供给，航空公司运营成本较低，票价较高，公司盈利比较客观，从而刺激了各地兴办航空公司的冲动性，短时间内全国出现了30多家公司，但随后在事故频发、宏观经济疲软、人均收入较航空消费仍有较大差距等诸多因素的影响下，行业走向低谷。
航空公司采取的措施：由于票价较高，航空公司纷纷祭起返还巨额促销费、暗扣打折的大旗，从而赢得了支撑企业日常运营的现金流，诸多航空公司得以渡过难关。但自此开启了竞相打折、恶性竞争的混乱局面，市场走向无序，监管失控。
中国通用航空公司在这轮周期中被东航兼并，长安航空公司于2000年被海南航空兼并，中原航空公司于2000年被南方航空兼并。诸多小公司开始处境艰难。
2、2003-2004年处于周期低谷的行业市场。2003年“非典”事件沉重打击了中国民航业。“非典”期间航空公司一度遭遇与美国“9·11”之后航空公司所面对的困境，航班大面积停飞，客流量急剧下降，企业现金流几乎中断，令本来已经处境艰难的众多航空公司雪上加霜。这一轮危机表面是“非典”突发事件引起，但深层次的原因是由于连续几年航空市场混乱，竞争无序，航空公司竞相打折，支付高额促销费用导致的。
航空公司采取的措施：
一是规模较大或者财务状况比较稳健的公司努力解决现金流问题，有的公司甚至出售飞机以获取现金流。
二是财务状况较差、经营难以为继的小公司纷纷寻求被兼并。山西航空公司、新华航空公司于2002年被海南航空兼并；宁波长城航空公司并入东航，贵州航空公司取消代码并入南航，北方天鹅取消代码并入北航。
三是部分航空公司如海航开始执行积极的扩张战略。
四是持续混乱的市场导致中国民航重新审视行业，随后在政府的主导下开始了第二轮大规模的民航改革，组建三大航空集团，市场格局彻底重整。
3、2008-2009年处于周期低谷的行业市场。受金融危机和航油价格上涨等因素影响，持续发展的中国民航再次遭遇低谷。这一轮危机中国有航空公司大部分依靠政府注资度过难关，而民营公司则纷纷被洗牌。而春秋航空依靠独立的商业模式，充当了民营航空的排头兵。
四、航空公司如何应对行业低谷的到来？
中美民航行业周期表明，身处行业漩涡的航空公司，在行业发展过程中不是兼并别人，就是被别人兼并，除非拥有创新的商业模式，否则难以独善其身。
（一）发展前景良好的航空公司应尽早制订积极的扩张战略。除了规模上的扩展外，更具有操作性的是市场的抢占、关键资源的获取、核心人力资源的扩张以及基地的扩张等。
（二）执行扩张战略的航空公司在行业高峰期应努力建设良好的财务状况，持续保持稳健的财务状况，以良好的状态应对行业低谷的到来。
（三）行业低谷往往是实施扩张战略的良好机遇，前提是在机遇到来之前应有所准备。
（四）坚持走商业模式创新也是一种应举措施，但创新的商业模式往往较少。
