2015年全球航空客运业绩都有了明显的提升，尤其是美国三大航企在经历了破产重组的浴火重生后，得以成为全球业绩优良的“巨无霸”。然而，现在仍有许多老航企并没有这么幸运。面对市场的变化，他们的生存环境依然艰难。
所谓老航企，主要指那些曾经叱咤一时，而在航空市场出现新的变化后，应对不利的一些老牌全服务型航空公司。美国航空、达美航空和美联航曾经也是这一类的老航企，一度在市场上受困。但是，在经历破产重组后，他们通过内部结构调整，大大降低了运营成本，竞争力得到增强，并再次创造了佳绩。而另外一些老航企，如法航—荷航集团、汉莎航空和加拿大航空等，却似乎没有那么幸运。尽管他们也作出了许多努力，但在运营表现方面始终欠佳。
其实，大多数老航企所面临的困境，除了运营和管理方式陈旧之外，主要还是没有跟上市场的变化，难以应对来自低成本航企的挑战和海湾航空公司等新兴航企的巨大压力。当然，不可否认的是，许多发展不利的老航企也都在照葫芦画瓢地模仿别人的创新和经验，试图调整自己以适应市场变化。但是，由于环境、地域和管理方式的差别，尤其是观念转换力度不够，这种简单模仿并不能收到很好的效果。可以说，有的老航企屡试屡败，屡败屡试。
那么，还有什么办法能够拯救这些老航企呢？我们先来看看新加坡航空的做法。
作为国际型航空公司，新加坡航空在全球航空市场上拥有良好的高端服务品牌，不仅管理上档次，而且直到2009年保持了连续25年盈利。然而，金融危机的影响，以及市场的变化，也让新航受到了较大的冲击，业绩不断下降。但是，在一些新航人看来，新航的高端品牌战略仍然是优越的，所遇到的困难也只是暂时的，没有必要做出大的改变。而当低成本航企以惊人的发展速度占领了市场，竞争力强劲的海湾航空公司更是深入东南亚，不仅占有市场，还争得了“袋鼠航线”的控制权时，新航感受到了巨大的挑战，甚至市场地位被动摇。
2011年，新航根据自身情况，坚定地进行了战略调整，采取了四条应对策略：一是对产品、服务和航线网络进行优化；二是建立多层次服务类别，实现四家集团公司对整个市场的有效覆盖；三是建立海外航空枢纽，增加新的航空流量；四是通过建立分公司和与第三方合作的方式，扩大收益范围。
现在，新航不仅拥有了自己的低成本航空公司，还在印度建立了合资航空公司。其第三方合作范围也扩大到了空勤人员培训和常旅客计划，以及全球合作伙伴的销售和业务系统连接。当然，这些新业务的建立，并不只是为了占有更多的市场，而是要发挥出新航管理的优势，利用更多的资源提高效益，降低成本。同时，多层次服务运营体系也更有利于在全球范围内建立起多方面的合作，形成新的网络体系。这一切只是第一步，新航下一步还要制定出系统工作流程，使其保持稳定长久的发展。
4年来，四项战略的实施已经让新航的优势得以恢复并扩大，更重要的是改变了新航人以往的观念。今年一季度，新航净利润达到2.77亿美元，业绩好于许多竞争对手。新航首席执行官吴俊鹏深有感触地表示，“不改变自己，就不可能保持原有的新航优势。新航又做回成功的自己，但尝试改变自己确实更具挑战性”。（王疆民）
