后经济危机时代的航空货运，并没有像人们预料的那样，表现出强劲反弹，而在承接2011年单边下滑的态势，一路“跌跌不休”，让人们只能把希望寄托在市场疲弱周期的结束上。无论是国内航企，还是国际知名货运公司，其2012年的经营业绩无一例外地受到“颓丧”的市场影响，微利就是最好的答卷，大多数航空货运企业步入了亏损的行列。因此，回顾2012，展望2013，航空货运市场与企业难言轻松，复苏周期或许会比人们期望的时间来得还要晚。
回顾2012：一路跌跌撞撞
综观2012年的航空货运市场，跌势虽然较2011年后半期有所放缓，但也让人感觉忧心忡忡，偶尔的挣扎也是跌跌撞撞。
首先，从全球市场来看，需求萎缩无疑是即成事实。仅以2012年1-10月的数据为例：全球整体市场（货邮周转量）出现了2%的下滑，但同期运力供应却增长了0.5%。分解到国际航线与国内航线市场，则出现了相反的现象：全球国际航线市场下滑了2.5%，运力供应增长了1%；国内航线市场增长了0.7%，运力供应却下滑了1.4%。但是，对于分地区市场而言，几乎可以用“冰火两重天”来形容，一边是欧美等传统发达市场、与之前风光独好的亚太市场表现出“跌”声一片、哀鸿遍野；一边却是中东地区与非洲地区市场逆势上扬，出现远高于平均水平的增长态势。尤其是中东地区市场，在2012年1月到10月间呈现了高达14.3%的平均增长速度。
接着，从我国航空货运市场来看，在1月到11月，除2月与10月出现增长之外，其余各月都出下滑的态势。而2月与10月的反弹，显然与时尚电子产品苹果的IPAD和IPHONE（分别各有一次新产品发布与上市）有关。如果扣除这种影响，恐怕全年只有2月份可能出现微弱增长了。再从分航线市场来看，无论是周转量，还是货运量，国际航线市场几乎是“一片绿”，全年都处于下滑态势（周转量在2月出现了4.9%的增幅）；港澳地区航线市场则出现了“先抑后扬”的局面，在8月份开始抬头，出现正增长；国内航线是唯一让人感觉到一丝安慰的市场，除1月份出现近30%的下滑之外，其余各月都略有微弱增长。
然而，与传统航空货运市场不同的是，同期的快递市场却呈现出一派欣欣向荣的丰收景象。从快递业务收入情况来看，2012年1月的快递业务总收入是62亿元，到11月，就增长到了112亿元，几乎翻了一番。与2011年同期相比，平均增长速度约在40%左右；如果从业务量的角度看，这种增长更为可怕，11月快递量几乎是1月的2.5倍，增长速度则全年维持在50%左右。
如果仅计算与航空运输相关的异地快递产品与国际（或地区）快递产品市场，无疑会成为众多航空运输企业市场发展的重点。2012年1-11月，快递服务总收入中，异地业务占到60%以上，在11月份达到了67亿元；国际及港澳地区的市场也占到了19%，市场收入总额在11月份达到了21亿元。再转化为快送业务量来讨论，异地市场业也要占73%，国际及港澳地区市场约占3%。
这种疲弱的市场表现，直接影响的就是航空货运企业的经营业绩。仅以2012年第二季度看，与2011年同期相比，原本运营表现非常优秀的大韩航空，其水平也33.5美分/吨公里下降到了31美分/吨公里；而同在上半年，法航-荷航集团的货运收入水平同样比2011年下降了2.5%；而欧洲老牌劲旅汉莎航空货运，也同样出现了1%的降幅。在这种巨大的业绩下滑压力面前，各航空公司纷纷祭出成本控制的“法宝”，消减运力，以期能够应对市场需求不足的困境。早在2月，新加坡航空就发表声明，决定削减航空货运20%的运力。其他航空公司也采取了类似的措施，如国泰航空在5月份停飞了三架747客改货飞机、法航-荷航集团停飞了5架747货机和1架MD11货机、中华航空也将2架波音747全货机封存在了美国内华达州的沙漠机库。
对于国内航空公司而言，应对当前市场疲态、控制业绩下滑的有效做法，依然是减少飞行小时、放缓飞机引进步伐、停飞或退租经济性较差机型等手段。这一点，或许从机队机构与规模的变化上就能够体现。与2011年相比，国内航空公司货机机队引进的步伐明显放缓，截止到9月底，总体机队规模仅比2011年增加了两架飞机（2011年是净增加了14架）。而从结构上看，则是减少了3架B747F，增加了3架B737F，增加了两架中型货机。而且，如果市场需求不能在未来两到三个月内得到改善，这种结构调整还将继续。
展望2013：前路仍将坎坷不平
延续2012年的趋势，2013年的市场需求仍然不够乐观，短期内难以看到市场复苏的迹象，发展前景仍然坎坷不平。其原因主要有以下几个方面：
一是全球经济仍然面临再度衰退的风险。2012年12月18日，联合国经济与社会事务部在纽约发布了《2013年世界经济形势与展望》报告，明确指出全球经济在2013年很可能会持续低迷，面临再度衰退的风险。其中，一个重要的影响因素就是欧洲经济能否复苏。据英国《卫报》12月24日报道，英国财政大臣乔治奥斯本被迫承认，其秋季预算声明并没能消除英国经济的阴霾，经济增长将低于预期。而在此前，2012年11月7日欧盟委员会发布的经济预测报告中也指出，2013年欧盟将会经历一段羸弱的经济恢复期，失业率仍将高企。持有同样看法的还包括国际货币基金组织。根据该组织在2012年10月发布的报告，指出：美欧决策者未能解决其财政困境，正危及已经“缓慢且不稳定”的全球经济复苏，并且将中国2013年的增长预测也下调了0.2个百分点。
二是国内经济增速放缓几成定局。自2010年第一季度以来，国内生产总值的增长速度持续放缓，从2010年第一季度的12.1%下滑到2012年第三季度的7.7%，第四季度的增长速度仍然不容乐观。而在2012年12月份召开的中央经济工作会上，也再次强调了将追求尊重经济规律、有质量、有效益、可持续的经济增长速度。这就意味着，2013年的经济增长速度可能会保持在7.5%左右。
三是尽显疲态的对外贸易难见大的改观。通常而言，航空货运物品本身价值约占外贸进出口总额的35%。如果对外贸易不能继续出现较大的增长，航空货运市场需求将持续低迷。从2010年1月开始，我国外贸进出口总额虽然在支持增长，但其增长速度却从过去的20%-40%滑落到10%左右。而一个国家经济增长方式的转变，与产业结构的调整，历来就不是一蹴而就的事情，这就意味着，我们对外贸易持续疲软的态势在2013年仍将持续，必然会影响到航空货运市场需求的增长。尤其是人民币升值的问题，更是增加了对外贸易格局改善的困难。虽然，大幅升值的机会在2013年可能不会出现，但仍有小幅振荡并上升的趋势。
四是燃油价格将持续高位波动。燃油成本高企是世界航空运输业发展面临的大敌，其在航空公司总成本能够占据近40%的比重，这对航空企业经营带来的困难是可想而知的。以我国航空煤油进口价格为例，自2011年2月突破7000元/吨之后，就持续走高，一度高于8500元/吨。2012年，其最高也达到了7976元/吨。2012年12月，其价格仍然维持在7000元/吨之上。而且，由于中东政局仍然处于动荡之中，我国的南海与东海地区也时而出现大小不一的摩擦，这都为2013年的燃油价格上涨或是保持高位振荡提供了基础。
航空公司的自我救赎：整合转型将成为主基调
面对持续不振的市场需求，一味的依靠成本控制手段显然不足以解决航空公司货运发展战略性问题，整合与转型将成为2013年航空公司自我救赎的主基调。
一方面是沿着航空货运服务的价值链向两端延伸，完成企业内部资源整合，逐渐向航空物流服务服务商转型。所谓航空物流，是一种充分利用航空运输时效性特点的物流服务模式，包含着自全程物流方案、销售代理、地面运输服务、仓储服务、进出港服务、空中运输服务，以及配送服务等环节。与其它物流模式一样，由于服务效益背反的特性，同样存在着明显“微笑曲线效应”。
因此，对于大多数航空公司而言，要想获取更高的利润空间，或是增强其身处服务的抗风险能力，必然要寻求延伸服务链，或是形成运力控制，或是强化进出港的服务能力从服务时效性上提升服务价值空间，从而形成了各种不同的航空物流服务模式。从航空物流服务链的角度，总结世界大型航空集团的物流服务模式，大致可以分为以下六大类：
模式一：点对点空运+腹舱模式。这种模式服务链条最短，服务管理复杂程度相对较低，距离真实的服务需求也最远，因此受市场需求波动的影响也最大，成本控制能力也相对较低，成为典型的“靠天吃饭”模式。目前国内航空公司的货运服务，基本都是采取这种模式。
模式二：点对点空运+腹舱+枢纽货站模式。这种模式与模式一的区别在于，强化了航线网络与枢纽货站的作用，加强了货站的集散功能，并且通过空中运输网络与货站服务的结合，寻求区域市场的“垄断”能力，提高服务的议价能力，从而达到提升服务价值的目标，如大韩航空与新加坡航空的货运服务。
模式三：基于模式二的基础，提供在枢纽机场的仓储服务。这种模式为航空公司成本结构，创新服务产品，增强市场控制能力提供了新的机会。
模式四：是在模式三的基础上整合了地面运输服务（类门对门服务，客户并非原始的货主）。如卢森堡货运与法航货运等。
模式五：基本完成了全链条的服务，盈利能力与成本控制能力最强。目前的四大快递基本都属于这种模式。
模式六：属于模式五的延伸模式，它提供了物流服务中的辅助服务，诸如UPS的银行服务，提供的就是一种物流金融服务。
显然，六种不同服务模式的最大区别就在于服务链条的长短。但是，伴随服务链的延伸，其服务的价值提升空间与成本控制空间也明显加大。从目前国内航空公司所拥有的基础资源来看，都存在着较大整合空间。而一旦间完成了这种资源的整合，其服务转型将会迎刃而解。传统的航空货运公司，将可能由此而蜕变为全程物流服务商。
另一方面，则需要在资源整合的基础，实施供应链管理改造，体现以客户需求为中心、以流程效率为导向、以过程质量控制为核心的全程物流服务理念。这就势必要求整合后的企业加大对市场的销售渠道的控制能力，或是加快B to B产品的开发，以及强化集团客户的服务模式，自我完善销售渠道，实现服务能力供给与市场需求之间的有效整合。并在强调时效性与联接性的基础上，完成服务与产品的升级，逐渐向“当日达”、“次日达”，甚至是限时服务商转变。譬如2012年东航集团实施的航空物流整合战略，就是采取以上海东方远航物流有限公司为主体，通过资产重组的手段，将中货运航空公司作为一种运输方式的提供单元整合到东方远航物流。而东方远航本身却是一个集货站运营、仓储运营与管理、海关监管运输于一体的地面物流企业。通过这种整合之后，东航集团就实现了由第一种运营模式向第四种运营模式的转变。但是，这与其打造中国式联邦快递的战略还很遥远。它还需要东航集团在资源整合的基础上，进一步实现服务与产品的转型，真正体现航空运输时效性的特点，体现空地联运的全程物流方案便捷性的特点。
综上所述，2012年航空货运需求不足的“噩梦”并未远去。2013年，航空货运市场前景仍然暗淡。传统的货运航空公司仅仅依靠简单的成本控制方法与现有的商业模式已经很难取得经营的成功，企业内部资源重组与商业模式转型升级将是2013年航空货运企业寻求管理变革的主题。
