马士基的2013年年报近日一经发布，立刻在业内激起阵阵涟漪。高达37.7亿美元的业绩，虽非马士基近5年记录的最高位，却足以让低迷沉闷、悲观已久的业界惊讶。
近年来，业界往往通过马士基的经营状况及发布的数据来观察市场，并以此作为航运经营的标杆来作对比，但鲜有深入追问与探究数据背后的东西。
在航运业连续大面积亏损中，马士基的经营业绩与众多同行形成了盈亏强烈反差，仿佛深谷中的“一线天”，更多地激起了航运业思考自身突围与复苏的热情。
凭借麾下五大板块业务，马士基再度夺冠独占全球航运市场的鳌头。值得关注的是，在平均单箱运价、运费总收入双双呈个位数下降的状态下，马士基航运依然以15.1亿美元的业绩位居五大板块之首。
值得注意的是，金融危机以来的6年间，马士基航运曾经遭遇滑铁卢，2011年在“石油等业务的对冲”下，才化解了亏损5亿多美元的难题。
马士基多元化经营的成败得失，至今是全球范围内褒贬不一的话题，但马士基按息税前利润率计算，比主要竞争对手高出7.5个百分点。应当看到，在上述扭亏为赢、转败为胜的过程中形成的“马士基现象”，足以让业界同行深思并获得启示。
在此，笔者不妨梳理一下马士基航运近年来的一连串新招。其一，面对市场运力过剩，马士基推出了“天天马士基”服务，确保亚欧航线每一个港口的货主在全年365天都能将货物装船运走。此举看似简单，但面临风险的是班轮的舱位利用率。“天天马士基”坚持到今天，不仅为马士基航运的服务质量加分，同时直接消化了部分富余、闲置的运力，可谓“一箭双雕”。
其二，马士基不反对抄底造船，但注重有效的运力管控。一是运用到期退租等手段，先后将一批能耗大、成本高的船舶从船队中陆续退出;二是把握市场淡旺季的时机与节奏，在保持高位运价的同时，适时、错峰投放运力，从而实现运力成本与收益的平衡。
其三，提前规划，打造低成本、低能耗、高效率的3E级船舶，去年以来，5艘3E级船舶投入亚欧航线营运，在与退租船形成的一退一进中，船队的平均单箱成本下降了10.6%，燃油消耗降低了12.1%。
其四，策划、组建成立P3联盟，选择亚欧、跨太平洋和跨大西洋三大受金融危机以及后续影响最大的航线，集中班轮业前三巨头的优势运力，进行同船型之间的成本比较，并考量不同航线上不同船型的经济性，由船舶运营中心按照市场需求作出安排与运营调度，目的是以运营效率的最大化换取舱位利用率最大化，此乃2013年马士基盈利的“全部关键”。
笔者认为，在经历史上最长的航运低迷期中，马士基从市场低谷中凸显出应变的能力、运营模式创新的能力以及把握市场的能力，这是业内所谓的“马士基现象”。与其相比，中国航运业缺乏应变和创新，在攻坚突围、走向复苏的路上，不妨从“马士基现象”提供的样本中获得启示。
