文/特约撰稿人、著名物流经济分析师 王 佐
美国的第三方物流业（Third-Party Logistics industry）正在发生巨大的变化。目前美国物流市场所呈现的高度分散和快速增长的竞争态势，将很快导致3PL供应商（3PL providers）在整合的大潮中被清洗和淘汰。这是美国BG战略顾问公司（BG Strategic Advisors）的Benjamin H. Gordon先生对美国3PL产业发展趋势的基本判断。
Gordon先生认为，3PL产业整合的趋势将由以下三个因素驱动:对牵头的物流服务供应商（Lead Logistics Providers，即所谓4PL）需求的增长，新技术的出现和现金充裕的买家对目标物流公司的追捧。
众所周知，我们正处在一个史无前例的物流业大整合的时代。在1999年到2001年期间，我们目睹了诸如德国邮政（Deutsche Post）和AEI和Danzas，UPS和Fritz，德讯（Kuehne & Nagel）和USCO，APL收购GATX，以及Excel和Mark VII等公司间的大规模并购。随后则进入了一个相对稳定的市场调整期。常识告诉我们，这些大宗的并购交易已经成为历史，以后可能也不会再有了。因为，2002年四季度已经有诸如Accenture公司和美国东北大学，JP摩根证券公司等研究机构发出了发货人外包物流服务的意愿将显著下降的预警。美国权威的3PL市场研究机构Armstrong & Associates公司对2002年美国物流市场规模的研究结果也表明，美国3PL市场的年增长率从2000年的24%急剧下降到2001年的7.4%和2002年的6.9%。虽然美国物流市场研究权威Delaney先生认为，美国经济的衰退是物流市场增长放慢的主要原因，但笔者认为，这在某种程度上也反映了经历过大规模并购以后的美国物流市场更加趋于成熟。
但Gordon先生认为，实际的情况可能正相反。美国物流产业（logistics industry）还处于其更大规模整合的初期阶段。因为美国物流业的产业集中度还很低，未来的整合将只会垂青于少数具有显著价值的3PL公司。当发货人希望减少其物流服务供应商数量的时候，当新技术使得大型物流公司能够以更高的效率和经济性服务于中端市场客户的时候，当收购和投资活动能够驱使领先的物流服务供应商不断增长的时候，就会最终出现由几个“大赢家”主导3PL市场的局面。
当然，这些发展也会对物流服务的买方即发货人如何选择和使用3PL服务供应商产生重要的影响。聪明的发货人已经把3PL作为真正的商业伙伴来对待。他们把3PL整合到自己的业务中去，并依靠3PL提供关键的供应链服务功能。在这样一种相互依赖的关系中，了解和把握3PL公司在快速变化的市场上的长期应变能力就显得非常重要。事实上，发货人已经开始仔细检查它们现在使用的3PL公司。这些3PL服务供应商如何才能够在新的环境中生存下去将取决于发货人的态度。
Gordon先生试图回答这样一些问题:当3PL产业的前景发生变化的时候，谁会是赢家呢？物流服务的使用者即发货人又应该如何应对呢？显然，这样的问题也同样适用于我国的物流业。
虽然我国的物流产业还处于其发展的初级阶段，虽然我国的3PL公司和发货人对物流服务的认识和实际的运作可能还比较粗浅，但我国的物流市场同样具有高速增长和高度分散并存的特征是一个不争的事实。Merser管理顾问公司2001年的市场调查表明，我国迄今还没有一个3PL公司的市场份额超过2%。
笔者认为，5～7年以后，我国的物流市场也将进入大规模整合的时代。物流服务市场中处于协作竞争的供需双方如果能够早一些进行认识上的和资源上的准备，必将有益于我国物流产业的健康发展。因此，本文将结合Gordon先生对美国物流市场的看法和他设计的一个框架性的市场应对路线图，介绍美国3PL市场的发展，以期帮助我国的3PL公司和发货人进一步理解物流市场和有效应对物流市场的变化。
一、变化中的3PL产业
现代3PL服务供应商最早是随着20世纪80年代美国解除运输管制和90年代发货人强调企业“核心竞争力”而出现的。结果，就有了物流外包（Logistics Outsourcing）。在过去的10年中，根据投资银行Lazard Freres和BG战略顾问公司的研究，美国的3PL产业一直以每年超过20%的速率在增长。因此造就了包括Expeditors，CH Robinson和Landstar在内的股市宠儿。因此产生了由大约1000家中小物流服务供应商构成的一个完整的物流产业。
许多专家预测，物流业将继续以每年15%～20% 的速率增长。Lazard Freres投资银行最近的研究表明，2000年，有37%的大宗货物发货人将运输业务外包。到2005年的时候，这一比例将达到73%。随着物流业务外包的扩大，3PL产业将从中受益。
但是，也有一些专家注意到了物流产业自身高度分散化的特点。图1展示了物流产业四种核心业务——仓储、货运管理、空运或海运货代以及专项合同承运——均以每年15%～25%的速率增长，同时可能留给小型物流公司（顶尖50家以后的所有的物流公司）的市场份额很大，在30%～80%之间。但包裹递送业除外，虽然包裹业的年增长率是4%，但留给小型物流公司的市场份额几乎是零。
高增长和高分散的同时并存给物流产业的整合提供了契机。市场的高增长使得许多成功的物流公司引起了有意扩张的买家的注意。同时，行业的高分散为现金充足的大公司提供了许多小规模收购的机会。还有，当市场不可避免地变得成熟起来的时候，那些曾经以20%以上的年增长率增长的业务就可能用来补偿由于收购而产生的组织结构和业务结构的调整。
就美国物流产业的单项核心业务来看，目前还没有一个物流公司处于市场的主导地位。例如，根据BG战略顾问公司的测算，2001年，美国3PL公司顶尖50家的经营规模约274亿美元。其中，货代服务类公司的市场规模约为72亿美元;有资产的货物运输公司约67亿美元;增值仓储服务类公司约67亿美元;无资产的地面运输管理类公司45亿美元;物流软件类公司23亿美元。
在货代服务领域，Danzas/AEI公司占据了7家顶尖货代公司经营规模的60%。但是，如果包括美国所有国际货代公司的话，Danzas/AEI公司的市场份额将下降到不足25%。
在运输服务领域，Penske Logistics，Schneider Dedicated Operations，northAmerican Logistics，Ryder Dedicated这4家公司在50家顶尖的运输服务类公司中占64%的市场份额。但是，如果考虑顶尖50家总的市场规模，则只占到15.6%的份额。
在增值仓储服务领域，Excel Americas，TNT logistics/CTI，Tibbett & Britten Group Americas，APL（GATX）这4家公司在50家顶尖的同类公司中约占73%的市场份额。但是，在顶尖50家物流公司总的市场规模中只占约17.8%的份额。
在无资产的地面运输管理类公司中，UPS物流、Ryder物流、Menlo国际、CH Robinson和FedEx Services这5家公司在顶尖50家同类公司中占75%的市场份额。但是，在顶尖50家物流公司总的市场规模中只占12.3%的份额。
在物流管理软件服务领域，在顶尖50家物流公司中共有5家物流软件公司共同分享了价值约23亿美元的市场。其中，i2和Manugistics公司占据了69%的市场份额。显然，如果考虑顶尖50家的总规模，则只占5.8%的份额。
实际上，在美国顶尖50家物流公司中，只有两个公司在各自的服务领域内拥有大于20%的相对市场份额——Excel在仓储服务领域，Danzas/AEI在货代服务领域。但是，即使是这两个公司的经营规模加起来也不到总体3PL市场规模650亿美元的10%。
虽然物流服务市场的离散性很高，但Gordon先生认为，历史地来看，赢家还是有的。如Danzas/AEI在货代领域就处于强势地位，Schneider和Penske在有资产的运输领域也处于领头地位，Excel则在增值仓储业处于主导地位。当然，还有各种各样的公司在轻资产的地面运输管理和软件服务领域为争夺市场领先地位而竞争。但目前还没有一个公司能够在两个以上的物流服务领域同时处于前两名的地位。
然而，在过去的三年中，物流业的整合不仅跨越不同的服务领域，而且跨越地理疆界，并且在加速发展。从美国的情况来看，UPS收购Fritz使得这个运输和仓储巨人在新的物流服务（货代）领域增加了专业技能和经营规模。同样，Excel收购Mark VII使得这个仓储和货代的领头羊增加了国内的地面运输管理能力。
因为同样的理由，全球的物流巨人都希望通过收购活动在美国获得市场运作的平台。德国邮政收购AEI/Danzas，德讯收购USCO，以及APL收购GATX都反映了这种跨地区的物流整合趋势。
二、整合的动因
物流市场整合的动因主要来自三个方面:一是发货人要寻找牵头的物流服务供应商（LLP）;二是由技术进步产生的新的物流游戏规则;三是有资金实力的物流收购者的出现。
1．发货人寻找LLP。
首先，发货人要求更明确的外包责任和控制物流外包活动的愿望推动了新型物流管理公司的发展，这就是所谓牵头的物流服务供应商（Lead Logistics Providers ）或所谓的4PL。这些大的LLP正在以客户的“供应链主管”的角色出现。他们通过一个窗口向发货人提供各种物流外包服务，还能够向发货人提供广泛的服务网络地域覆盖以及复杂的技术支持。一般来说，LLP要依靠较小的3PL分包商的网络来为客户提供系统的服务。
使用LLP的先驱包括诸如通用汽车（GM）和北电网络（Nortel Network）这样的大公司，他们已经开始把价值几十亿美元的物流服务外包给了LLP。如GM公司在2000年12月就把其价值约60亿美元的所有物流活动外包给它与Menlo物流公司合资组建的Vector供应链管理公司。GM公司希望通过全面统一的EDI系统连接，更好地管理供应链系统中所有的物料和整车的物流运作，并把经销商的订货周期从60天缩短到15天。作为LLP的Vector公司负责管理曾经为GM公司提供直接物流服务的几十个3PL公司。这项合同差不多占到了2002年美国第三方物流市场规模650亿美元的10%。Vector公司宣称，2001年就帮助GM公司降低物流成本达1.28亿美元。
再如，Nortel公司则在2002年2月与瑞士的德讯（K&N）签署协议，将其全球外向物流（Outbound Logistics，即成品向客户的物流）运作管理全部交给德讯公司。德讯公司的任务主要有:负责管理原为Nortel公司服务的大约40家3PL公司，包括货代公司、仓储公司、运输公司和其他物流服务供应商等;负责管理3PL公司的各种物流服务，包括进出口操作，存货管理，仓储和分销，以及货运管理等;帮助完善Nortel的供应链系统，为其全球客户提供优质服务;降低物流成本10%和减少3PL公司的户头。德讯公司为履行此项LLP合同专门成立了独立的K&N lead Logistics事业部，接收了Nortel公司遍布全球18个国家的92名物流管理人员，并将为Nortel公司开发新的供应链可见性管理系统。Nortel的目的就是藉此释放出上亿美元的流动资金和降低存货水平。
我们必须注意到，GM和Nortel都是在面临巨大的市场竞争压力的情况下作出这样的一揽子物流外包选择的。他们与所选择的合作伙伴都有多年物流合作的历史并已经建立起深度的相互了解和信任关系。
事实上，能够满足这类大公司服务需求的物流公司并不多。但作为LLP应具备以下的服务能力:（1）拥有跨服务领域的专业技能，包括整车运输、零担货运、多式联运、空运、海运和仓储等。（2）拥有与客户供应链节点分布相适应的全球物流服务地域覆盖网络。（3）拥有复杂的管理技能来执行“集中管理”的解决方案。LLP负责管理其他的物流服务供应商，与较小的3PL公司是合同分包关系。（4）拥有解析性的知识专长，能够借助具有创新性和战略思维的方法帮助发货人识别物流外包增值的机会。（5）拥有强大的技术支持系统，能够有效地管理大量的数据流，并将其综合成有意义的报告，然后提出建设性的行动方案。（6）拥有强大的财力资源，能够为客户提供先期的物流服务解决方案，并能够与客户一起分享合同执行的风险和效益。
实际上，能够满足上述服务能力要求的LLP只能是物流业界中的精英公司，全球也没有几个。显然，当发货人继续寻求拥有上述物流服务能力的LLP时，较小的3PL公司就会感到生存和市场扩张的巨大压力。目前，Schneider物流公司，Excel公司，UPS物流和Ryder物流公司等也在为客户提供类似的LLP或4PL服务。
Gordon先生认为Vector和Nortel的 LLP合同之所以特别重要，是因为这样的物流服务方式可能是物流业未来的运营模式。正如汽车巨头GM和Ford公司在20世纪90年代早期所引领的物流外包一样，中型企业也可能在未来的十年中采用LLP的物流运营模式。
2．技术革新带来新规则。
推动物流市场整合的第二个因素就是技术。越来越多的发货人依靠3PL公司提供先进和昂贵的技术解决方案。许多前沿的3PL公司特别专注于对新技术的把握，并应用这些新技术为客户带来实实在在的价值。发货人越来越多地依赖物流服务供应商提供诸如货运管理系统（TMS）,仓储管理系统（WMS），供应链意外管理（SCEM）系统和国际贸易物流系统（ITLS）等复杂的物流管理系统的应用技术服务。
发货人能够通过物流外包利用3PL公司在为众多客户服务的过程中所获取的专业知识技能。如物流服务供应商可能购买一套TMS软件为20个不同的客户服务。据此经验，他获得了有价值的专业知识，知道如何能够最有效地利用现有的技术手段。此外，对技术发展具有敏感性的3PL可以帮助发货人更好地理解最新的技术用途。发货人还可以利用物流服务供应商的运营规模获得批量折扣，并只为所需要的服务付费，进而获得显著的成本优势。
毫无疑问，3PL的技术服务能力在许多Fortune 500家公司的物流外包决策中已经成为关键性的决策要素。
那些有能力预先投资于技术系统的3PL能够通过运营效率的提高获得巨大的效益。比如，一个年经营规模在1000万美元以上的3PL公司，如果每票货满载价值为10万美元，并采用基于网络且全自动化的TMS系统，就能够降低货运交易成本达80%以上。相对而言，那些没有能力进行技术系统投资的3PL公司的竞争力就会差一些。
事实上，复杂的技术系统已经成为区分3PL强者和弱者的天平。比如，CH Robinson公司就曾经通过直接向Fortune 500家的客户提供尖端的订单管理系统（OMS）取代了一家中型的货运经纪公司。OMS系统直接与客户的ERP系统的链接。当许多客户通过内部系统与CH Robinson公司连接的时候，无疑就判了经纪公司的死刑。另一方面，一旦CH Robinson公司掌握了客户的订单和发货规律，就能够真正地以客户满意的方式安排发货。由于同样的原因，GM公司物流外包决策的主要原因就是Vector公司具有提供全球供应链可见性的能力。
无论是历史地还是长远地来看，物流市场的技术门槛只能是越来越高。比如，UPS物流为了建立既具有第三方功能，又拥有专门物流解决方案的物流和技术咨询部门就做了巨大的投资。UPS公司在过去10年中的技术投资超过了110亿美元。事实上，几乎没有哪个公司拥有这样的智力和财力资源来跟上这些物流巨人，或进行如此巨额的技术投资。
在物流服务领域，技术服务竞争的第二战场将在中端客户的市场上展开。目前，基于互联网技术的货运和仓储管理系统已经使得大的3PL公司能够为较小的客户提供有效且经济的服务。Schneider物流公司就是一个很好的例子。历史上，像Schneider这样的大物流服务供应商是不与中型企业做生意的。正如Schneider物流公司负责市场开发的前资深副总裁Bob DeVos所说的那样，“如果你公司年运输费用支出水平在5000万美元以下，我是不会接你电话的”。但是，现在拥有基于网络的SUMIT系统，Schneider公司期望以更低的成本为更广泛的客户服务。Schneider公司的例子告诉我们，技术手段降低了大型3PL公司对客户规模门槛值的要求。同时，也对中等规模的物流公司及时跟上新技术的发展起到促进作用，并在某种程度上构成巨大的生存竞争压力。
3．大宗的物流收购。
推动物流市场整合的第三个动因就是现金充足的物流买家的出现。仅在过去三年，我们就看到了以下几宗大规模的物流并购案:德讯购买USCO，4亿美元;UPS购买Fritz，5亿美元;德国邮政购买AEI，12亿美元;德国邮政购买Danzas，12亿美元;荷兰邮政购买CTI，6.5亿美元;APL购买GATX，2.1亿美元。
在许多并购案中，欧洲的大物流公司锁定的是美国物流市场运作平台。这一方面是为了扩大自身物流服务的地域覆盖面，另一方面也是为了藉此进入高增长的美国物流市场。一般认为，近年来美国物流市场的年增长率在20%左右，是欧洲物流市场增长率的2倍多。例如，德讯公司要在美国高技术和电讯产业的增值仓储服务领域谋求领先地位。通过收购USCO公司，它马上就在北美地区获得了经营规模和商业信誉。同样，荷兰邮政集团要做汽车物流的霸主，从而发现了CTI公司。迄今，全球的买家已经支付了高达19倍的现金流，以便在美国价值约1万亿美元的供应链市场上建立滩头阵地。
北美的买家比起欧洲的对手来说则倾向于以较低的价格进行收购，但同时也注重能够获得真正的收购价值，如在配套或互补的服务领域提供领先的市场地位等。例如，UPS收购Fritz就是为了扩展其全球货代网络。相反，Uti物流公司在2002年10月收购Standard物流公司则是为了在货代的基础上添加增值的仓储服务能力。
这类大宗的并购还将继续下去。在一个迅速变化的市场上，时间可能比金钱更重要。物流买家会继续追求获得新的客户，新的市场地域，新的服务领域，新的技术系统和新的管理人才等物流服务能力。显然，通过企业并购来实现这些战略目标比企业组织自己去逐步发展要快得多。再者，财力雄厚的买家拥有足够的资金来支撑大宗的企业并购。如UPS公司每年就有20亿美元的现金流。
最近出现的一个非常有趣的趋势是在物流服务领域里的私人投资公司。它们倾向于对私营物流公司进行投资，认为这些公司具有独特的成长机会和赢利能力。现在，许多私人投资公司对物流服务市场十分看好，认为市场机会主要有二:（1）整合市场可以获得营销、采购和技术的规模经济性。（2）加速领先的物流公司在细分市场上的成长。
在过去的四年中，一流的私人投资公司已经介入了物流市场的整合。最近的案例包括:
Eso合伙投资公司在NewBreed物流公司投资。NewBreed物流公司原先是一家以仓储服务为主业的物流公司，现在已经发展到为诸如美国邮政局、Verizon Wireless和Siemens医疗事业部等客户服务的高级供应链网络设计和执行公司。
GTCR投资公司在Cardinal物流公司投资。Cardinal物流公司是一家领先的运输管理公司，专门从事专项合同运输和物流咨询，其主要客户有7-Eleven和Home Depot公司等。
Code Hennessy和Simmons联合投资公司在May物流公司投资。May物流公司是一家顶尖的地区性仓储和物流服务公司，是美国邮政局最大的大宗邮件私人运输承包商。
Heritage合伙投资公司在APX物流公司的投资。APX物流公司是一家以正常邮资收费水平的40%～45%折扣收费的提供包裹递送、分拣和直接递送解决方案的物流公司。
值得注意的是，许多具有私人投资公司背景的物流公司的营业收入和利润的增长率要比那些通过自我发展或通过并购发展的物流公司高出30%以上。
可以预期，私人投资公司投资于物流业的情况会越来越多。大约有1200亿美元的私人风险资本正在寻找投资机会，这是一个创纪录的水平。Gordon先生在2001年曾经与20多个投资公司讨论过这个问题，结果发现将有大量的资本投资于供应链管理市场。
私人投资公司手里的聪明资本（smart capital）注入物流业，必将加速物流业收购和整合的趋势。如果私人风险投资家将他们手中资本的5%投资于物流业，并以每年30%的速度扩大目标物流公司的范围，那么在10年内，他们所投资的物流公司就能够控制约640亿美元的物流市场份额。这差不多等于Armstrong & Associates公司对2002年美国3PL市场总规模650亿美元的测算值，并将超过有关专家对2012年美国物流市场预测规模的20%。
那么，这类并购什么时候才会结束呢？还是要请比较产业分析学来回答这个问题。Gordon先生预计，在10年内，物流产业将像比较成熟的运输市场一样结束这种大规模的收购运动。1971年，当Fred Smith开办联邦快递公司（Federal Express）的时候，包裹递送业是极其分散的。那时，业内最大的两个公司的市场份额也不到20%。今天，FedEx和UPS已经成功地整合了包裹递送市场，两家公司占有80%以上的市场份额。
Gordon先生断言，类似的情况很可能在3PL产业重演。
三、3PL公司怎么办:谁是赢家？
那些能够顺应上述趋势，并在发展中找到合适商业定位的公司将有一个美好的明天。这些公司应拥有多种服务能力，广阔的网络地域覆盖和领先的技术系统。
然而，对3PL产业中的大多数公司来说，一个无法回避的问题是:如果你不是FedEx，UPS，也不是德国邮政怎么办？如果你不是一个拥有几十亿美元的公司，但是你已经具有一定的经营规模，有服务能力，还有在这个市场中继续保持盈利性增长的愿望，那么如何来把握机会并将其用到极至呢？
聪明的中等规模的公司会做两件事。首先，它会不遗余力地在能够产生差别化和推动公司增长的细分的战略和技术领域投资。其次，它会去寻找一个财力雄厚并致力于公司并购或买卖的“大哥”。事实上，成功的案例是现成的。
NewBreed，Cardinal，May Logistics，MCA和APX都是具有私人风险投资公司背景的物流公司。他们都追求差别化和技术领先战略，并筹集到资金来打造自己的服务模式。所有这5个公司都投入了大量资金建设一流的技术系统和全国性的服务网络。如今，他们在各自的目标市场上都是强有力的竞争者。
USCO和Roadlink USA公司则基本上代表了第二种选择。在USCO的并购案中，该仓储公司看到了客户需要全球物流解决方案的市场机会，并在德讯公司找到了全球并购伙伴。在Roadlink USA公司的并购案中，好几个多式联运公司为了更有效地参与市场竞争联合了起来。现在，他们不仅能够为客户提供“一站式”的服务，而且通过资源共享为客户提供一流的货物跟踪、路径选择、费用结算和管理系统服务，对客户的综合服务水平则大大提高。
当然，还有第三种选择:就是什么也不干。可是，在中等规模的物流公司继续沉湎于今后2～4年可能的增长和盈利的时候，长远的市场变化趋势将要求这些公司进行持续的变革和再投资，以确保服务的差别化和增长率。显然，企图保持现状是没有什么出路的。
四、发货人怎么办:如何应对？
对用户来说，3PL产业的不断整合对他们选择和使用物流服务供应商具有深刻的影响。聪明的发货人已经根据日常运作的业绩来检测其物流服务伙伴，如准时送货率和每吨公里成本。但是，随着市场边界的扩展，他们还要做许多工作。特别是要分析3PL公司的战略定位，对未来投资的能力和自身结构的可变性。这里，将发货人应当弄清楚的一些关键问题汇总如下:
1．业务需求。你公司未来的发展目标是什么？你所选择的3PL公司会对预期的发展产生什么样的影响？比如，一个追求较低制造成本的公司可能选择从亚洲进口原材料，这时选择一个在美国和亚洲贸易通道上有经验的货代伙伴将是一项关键的战略决策。一个特别关注经济增加值（EVA）的发货人要追求较低的资本投资和最高的回报率，这时他就可能选择一个愿意并有能力购买他的物流资产以换取长期物流服务合同的3PL公司。
2．牵头的物流服务供应商。你公司是由一个牵头的物流服务供应商提供服务，还是由许多一流的地区性的3PL或在特定服务领域有专长的3PL提供服务，还是维持现状呢？GM公司和Nortel公司认为LLP将提供可计算的和基于技术的供应链可见性解决方案来减少存货，进而极大地减少流动资金占用水平，释放出上亿美元的现金。相反，也有一些公司认为采用若干地区性的最好的3PL公司的服务，不仅可以同样获得采用LLP的许多好处，而且可以避免企业全部依赖一个物流公司的风险。
3．技术能力。你公司现在使用的3PL公司是否能够跟上技术创新的步伐以满足你公司在未来2～4年的发展？市场要求3PL公司提供TMS，WMS，SCMS和ITLS等技术系统的专业服务技能。随着供应链管理技术的进一步发展，发货人将会就诸如无线阅读识别（RFID，也叫射频识别）标签等新技术咨询3PL的意见，这种技术能够在存货单元（SKU）的水平上提供持续的存货跟踪。最后，9·11事件以后的安全要求，如海运承运人集装箱24小时提前报单的规定等，更加激发了市场对新的货物跟踪和监测技术系统的需求。一流的3PL公司需要向客户提供所有这些前沿技术的专业知识服务。实际上，市场要求这些物流服务供应商变成同时具有执行能力的供应链咨询公司。
4．服务范围。你公司现在使用的3PL公司是否拥有你公司未来发展所需要的服务范围和服务节点？当发货人要求整合供应链解决方案的时候，3PL公司就会开发新的服务组合方案。例如，NFI Industries公司就通过增加合同制造（contract-manufacturing）的能力来扩大自己的仓储和运输业务。Jacobson公司则不仅增加了共同包装（co-packing）服务，而且还增加了临时工服务。这些增值的服务使得3PL公司能够为客户解决更多的难题。
5．资本实力。你公司现在使用的3PL公司是否具有足够的财力维持持续的增长呢？Standard物流公司是一家受到高度尊敬的地区性仓储服务公司，该公司根据对现有Fortune 500家客户的服务需求测算了要保持自己持续增长所需要的资金量，结果认为自己需要跟一个能够提供足够财力资源来支持公司未来发展的大公司合并。当发货人需要扩展物流的地域覆盖面和服务种类的时候，3PL公司将被迫进行必要的投资，或作为替代方案选择一个合适的并购伙伴，以便开发客户所需的服务能力。
6．结构的可变性。最后，你公司现在使用的3PL公司是否已经采取了必要的措施，以便在即将到来的物流整合时代继续生存和发展呢？在客户优先次序不断变化，竞争越来越激烈，以及市场变化越来越快的复杂环境中，许多物流公司无法应对。那么，你现在委托的3PL公司是不是也属于这一类呢？
如果不把上述问题弄清楚，可能面临的风险会怎样，只要看看最近发生的诸如STI公司、联合运输管理系统公司（United Traffic Management Systems）和Computrex公司等运费审计和支付公司的倒闭案就一目了然了。像Formica，ATOFINA，Bridgestone/Firestone，Pella和许多其他Fortune 500家公司，部分是因为较低的服务价格而选择了这些公司，但他们在这类破产保护案中损失了几百万美元。
更可能的风险是发货人选择了一个在不断变化的产业中对未来发展缺乏准备和洞察力的3PL公司。例如，不能对有助于提高生产率的TMS、WMS、或SCMS系统进行必要投资的3PL公司，就可能使它的客户处于不利的竞争地位。同样，一个发货人可能选择了一个不愿意或不能够扩张进入新市场地区和提供所需服务种类的3PL公司。从长远的观点来看，就这些战略要素对发货人的影响来说，日常的物流运作评价指标就有些显得微不足道了。
3PL产业正处于十字路口。当发货人需要更多的服务解决方案时，技术性公司给市场带来了新的技术手段，大量风险资本的注入造就了许多有服务特色的物流公司，LLP的出现则从根本上改变了发货人与3PL公司的服务渠道关系。这种情况对物流服务市场的供需双方来说，可谓是机遇和挑战并存，应当引起所有供应链管理从业人员的高度重视。
今天的物流服务供应商只要能够正确地选定独特的发展战略并进行必要的投资，就能够成为未来的大赢家。那些能够及时理解变化的市场需求，并能够正确挑选3PL公司的发货人，也一定能够为自己制定一个具有明显竞争优势的供应链管理战略。
美国物流业何时再现大规模并购的高潮，究竟哪些3PL公司能够在物流产业的整合过程中杀出一条血路成为LLP，LLP的运营模式是否能够成为未来物流市场的主流服务模式，抑或代表未来物流市场的走向，我们将拭目以待。
我们更为关心的是我国的物流产业何时才能结束其初级阶段的“战国时代”，何时才能进入大规模整合的时代。作为物流管理工作者，我们所能做的就是在顺应物流产业发展内在规律的前提下，借鉴成熟市场的经验，放开市场竞争，让物流产业整合的进程加快。无论如何，3PL公司将无法逃脱整合与被整合的命运。不是在整合的过程中获得新生，就是在被整合的过程中消亡。
