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供应链管理贯穿企业融合

收藏 www.jctrans.com 2013-5-31 14:20:00 AMTeam.org

导读:企业经营活动常遇到这种尴尬情况:从原材料到产成品需要数天甚至数月时间,而制造时间仅是几分钟、几个小时;零售商的库存一般在10周左右,制造商具有每周的制造能力。

  企业经营活动常遇到这种尴尬情况:从原材料到产成品需要数天甚至数月时间,而制造时间仅是几分钟、几个小时;零售商的库存一般在10周左右,制造商具有每周的制造能力。

  这些问题可归结为如何使供应商、制造商、运货商、分销商、零售商到终端用户的各环节配合无误。企业研发新产品的高成本、使用新技术的高风险、新产品的高淘汰率、产品和工序系统的高复杂性以及产品创新性和生产柔性的高要求,推动着供应商与制造商的集成,建立高效敏捷的供应链运作机制。

  制约高效供应链的痼疾

  传统管理模式通过规模效应降低成本、获得效益。这种管理模式由于未能形成有效供应链,生产系统响应产品变化的能力差,不能满足多品种小批量的新生产要求,难以适应个性化需求日益明显的新市场特征。

  重复投资导致资源分散

  “纵向一体化”(VerticalIntegration)的管理模式,使企业从事大而全或小而全的经营。供应商、制造商、分销商由于分属不同的价值领域,在互为供需的基础上,形成积压的闭环供应链结构,不可避免地出现供应链伙伴之间争抢利益的情况。

  重内部管理导致外部协作不力

  传统管理模式以生产为中心,注重企业内部生产过程,停留在单体生产管理思想上。传统供应链管理仅仅是一个横向的点到点的集成。这种供应链注重内部联系,灵活性差、成本高、效率低,而且抗风险能力差,一旦某一环节中断,整个供应链都将受到损害。

  需求预测精度低导致高库存

  在传统由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中,沿着供应链环节向上游移动,需求的不稳定性增加,预测准确度降低。

  

  SCM实现外部与内部系统集成

  响应周期长、库存积压风险大,导致制造商和零售商库存增加。需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源。上、下游企业生产率的不同,也易在供应链上形成高库存。

  缺乏集成导致供应链不可视

  传统管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来而独立运作。而各企业的供应链系统都各有自己的标准,互不兼容。供应链缺乏透明度,影响着贸易伙伴合作的联盟关系、对流入物流的监控、对订单执行过程的监控、对订货承诺的履行以及对整个渠道库存的管理水平。

  新型合作取代传统

  市场全球化发展、经营难度和经营风险的加大,催生了企业战略联盟关系的建立。这种双赢联盟关系要求以全新的供应链管理机制统合企业间的关系,体现了“横向一体化”(HorizontalIntegration)的思想,把由企业生产的零部件外包,强化资源协调运作和管理水平,强调相互间的信任与合作。

  供应链合作关系旨在实现物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成,它改变了企业间的合作模式,与传统的企业合作关系模式有着很大的区别,其中:

  物流涉及从供应商流向客户的物理产品流,以及产品返回、服务、再循环和最后处理的反向流;

  信息流涉及需求预测、订单传送和交货状态报告;

  资金流涉及信用卡信息、信用期限、支付日期安排、发货和产品名称拥有权安排。

  供应链管理的实质就是合作。它使供应商、制造商、分销商、客户多方受益:合作对供应链进步的贡献率为40%,合作性计划可使库存减少15%,合作性预测可使准确性提高15%,减少开支20%~30%,节约运输成本3%~5%。并实现了:

  (1)从功能管理向过程管理转变。企业内部及外部供应链上游、下游各个合作伙伴的业务活动都将实现此转变。

  (2)从利润管理向赢利性管理转变。只有供应链各方均具有较好的赢利性,企业自身的赢利性才能得到保证。

  (3)从产品管理向顾客管理转变。供应链的中心由生产者向消费者倾斜,顾客管理成为供应链管理重要内容。

  (4)从交易管理向关系管理转变。以协调的供应链关系为基础进行交易,实现交易成本最小化,收益最大化。

  (5)从库存管理向信息管理转变。用信息代替库存,大大降低企业持有库存的风险。

  IT技术解决之道

  传统管理手段提供的优化方案可能使局部成本最小,但无力处理企业供应链中的复杂关系,控制整体运作的综合成本。必须采用大规模优化工具管理企业供应链,打破功能性限制,使企业和合伙人跨越界限优化计划和执行;通过供应链驱动一致的信息和处理流程,把供应商和制造商的相互需求和技术集成在一起,实现从以产品/物流为核心向以集成/合作为核心的转化。

  ERP实现业务流程及功能模块集成

  供应链涉及到采购、生产、分销等不同的业务过程。

  计划:监控供应链,管理所有资源,使之能够有效而低成本地为顾客提供高质量和高价值的产品或服务。

  采购:与供应商建立一套定价、配送和付款流程,进行监控和改善管理,包括提货、核实货单、转送货物、批准对供应商的付款等。

  制造:安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动,是供应链中测量内容最多的部分,包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等。

  配送:调整用户订单收据,建立仓库网络,递送人员提货并送货到顾客,建立货品计价系统,接收付款。

  退货:问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品,在客户使用产品出问题时提供支持。

  SCM实现外部与内部系统集成

  SCM较好地通过管理信息流、产品流和需求流的合理流动,实现内部与外部的集成,包括SCP(供应链计划)和SCE(供应链执行)两个部分。

  最有价值(最复杂和最易出错)的是需求计划,它决定着企业需要制造什么样和多少产品。SCP软件运用数学运算辅助改进供应链的流转和效率,降低库存,其精确性完全依赖于信息。

  SCE软件用于实现供应链各个部分的自动化,使操作简单明了,如企业为了获得原料,可以从制造工厂发送电子定单给供应商。

  通常,SCM的供应链管理功能经由不同的组件组成的系统来实现,包括高级计划和优化(APO)、企业采购(BBP)、商贸信息数据仓库(BW)、后勤执行系统(LES)、原料管理(MM)、产品计划(PP)、销售和配送(SD)。

  采用专项手段实现专门管理

  无论ERP还是SCM都大量采用各种先进的管理和技术,它们是革新供应链的基本手段,包括:

  (1)通过JIT、TQM等先进管理技术,促请供应商进行管理革新、提升设计能力,管理和控制中间供应商网,保证交货的可靠性和准确性。

  (2)通过融入代理技术和调频识别技术(RFID),使供应链穿越传统界限并进一步延展,增强供应链管理系统的可视性,有效应对变化莫测的市场。

  (3)借助因特网技术拓展供应链应用,为企业、合伙人和客户提供可见的交易评价数据,提供订购、预报、产品计划等关键指标的即时指示器,使企业掌握存货水平和供应速度,强化提高服务质量的能力和减少存货所需资本的能力。

  (4)其他专项管理手段包括采购管理系统(EPS)、供货商关系管理系统(SRM)、仓库管理系统(WMS)、运输管理系统(FMS)、销售管理系统(SMS)、订单管理系统(OMS)、需求计划系统(DP)等。

  (叶宜强)

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