面对国内劳动力成本的不断上涨，许多企业将制造和组装生产线移到了一些劳动力成本更低的国家，特别是中国。然而，这些国家工资的上涨，正在侵蚀这种优势，而地震和洪水灾难也凸显了远程供应链的脆弱性。
许多组织正重新评估它们的供应链，将制造和组装生产线移至新的成本较低的地方（比如越南和印尼），或更靠近发达经济体关键市场的地方（比如墨西哥和东欧）。情况变化的速度之快意味着，企业必须不间断地监控风险因素，保持供应链设置的弹性，使其能够迅速重新配置，保持最优状态。
“供应链成本结构已变得动态化。”供应链专业软件公司JDA Software制造业务高级副总裁凯利?托马斯(Kelly Thomas)表示，“波动非常显着，导致一度可实现盈利的采购战略迅速变得不赚钱。”
研究和分析公司Cambashi创始人迈克 埃文斯(Mike Evans)指出，早先企业决定向海外转移时，只是简单地将成本转嫁给供应商。这种不合理的处理方式从长期来看会导致问题。“减少风险的方式只能是优化整体网络，为最终客户增加价值，”埃文斯说，“结果就是将某些环节重新转回国内。”
重新转回国内伴随着巨大的战略性风险。如果企业这样做是为了靠近市场，那么它的生产成本通常会高于那些仍在海外生产的竞争对手。从长期来看，位于新兴经济体的海外生产地也有可能变成重要的市场。
电子产品制造商eXception Group集团供应链总监史蒂夫希林斯(Steve Healings)表示：“移回国内的决定所伴随的风险，往往不比当初向海外转移的决定小，甚至可能更大。”希林斯建议，那些正在考虑移回国内的企业，首先应当重新审议当初促使它们决定向海外转移的那些因素和假设。
最初决定向海外转移的时候，这些企业是否只考虑了劳动力成本，而忽略了物流成本、库存水平、质量、反应速度、汇率、旅途成本等其他因素？自当初决定向海外转移以来的变化，是否可能在未来几年里再次逆转？抑或向海外转移的理由仍然成立，仅仅是选择的供应商不好？
成本本身是个重要而复杂的问题。德勤咨询(Deloitte Consulting)董事经理达林?比洛(Darin Buelow)表示，成本上涨的风险存在于6个关键环节（这些环节随地理区域而变），即：物流、劳动力、公用事业、房地产、税收和政府激励。
与远距离运营的规模经济（这是海外制造的典型特征）形成反差的是，要实现靠近市场的好处，就要求企业能够以高效率进行小批量生产、快速实现生产变动，以及快速引入新产品。
这意味着，必须获得本土技能，以避免专家们不断出差——无论是全球性还是区域性的。
网络效应的一部分就是需要审视供应链。如果零配件继续从当初海外生产地附近（包括二级和三级供应商）采购，供应中断的风险以及高库存将持续存在。
此外还有保护知识产权和管理海外工厂停运或合约终止的问题。
规划这种转移、改变体系以及培训新员工，都带有操作和财务风险。
即便转移到国内的行动得到了合理规划和成功执行，风险管理方面的工作也必须继续。
英国博安咨询集团(PA Consulting)制造业和供应链专家詹姆斯?怀特(James Wright)警告称，几乎没有一家公司具备积极管理风险的框架、政策、技能或文化。
供应链网络的成员暴露在大量风险之下，这些风险可能会增加成本、导致交货延迟或阻止进厂。管理咨询公司Kurt Salmon董事苏?巴特勒(Sue Butler)表示：“你需要避免把活动集中在一个地区，就像把鸡蛋都放在一个篮子里。
“企业应为每个产品类别建立一个跨地区的平衡采购组合。如果一个地区陷入动荡，它便可以延伸自己在未受影响的其它地区的关系。”
