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出众的供应链真正的竞争力

收藏 www.jctrans.com 2012-12-18 14:10:00 水运周刊

导读:打造成功的全球供应链,需要有正确的供应链战略。对于“走出去”的企业来讲,有两种策略,跟随策略或与众不同。那么,如何做到与众不同,制定全球供应链战略?

  打造成功的全球供应链,需要有正确的供应链战略。对于“走出去”的企业来讲,有两种策略,跟随策略或与众不同。那么,如何做到与众不同,制定全球供应链战略? 

  制定一套有效的供应链战略,对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业走出去,原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用,潜在的供应链问题、管理重点均有所不同,无法简单照搬。

  也许这不是坏消息。“一张白纸,可以画最美的图画”。当那些成熟的竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时,其实,那些敢于走出去的企业也可以制定出众的供应链战略并有效执行。

  保持供应链战略目标和企业总体绩效目标相一致,似乎天经地义。但遗憾的是,现实中,一些中国企业并没有做到这一点,在“走出去”的热情中迷失了方向。其实,供应链管理的目标很简单,就是以最优化的成本满足客户需要。这需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。有效的供应链管理,对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存和费用,因此,产销量的增加、库存的降低、费用减少会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。

  一条供应链可能由多个供应链阶段组成,供应链战略的视角和广度必须做到最优选择,以实现整个供应链利润的最大化。全球供应链战略的视角和广度可以分为四类——

  公司内、经营部门内范围:最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围,在中国许多快速成长的企业中经常可见,典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统,即使客户资源大部分是共享的。

  公司内、职能部门内范围:职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门,如销售经理能够不仅考虑运输成本,而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元,但仓储和库存成本要增加8元,而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本,销售经理仍会选择快递。

  公司间、职能部门间的范围:供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润,与公司内范围相比,公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润,或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格,这使供应链更具竞争力。

  公司间、职能部门间的战略范围,在今天看来,这是必须的,因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景,来评价其每项行动,这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。

  毋庸置疑,当今社会,基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争力,仅仅在生产和销售做到最好已经不够。那么,什么是真正的竞争力?以合适的成本生产合适的产品,并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这必将是一个供应链与供应链之间竞争的世界。就像沃尔玛、戴尔等国际企业利用其出色的供应链管理能力成为市场领导者一样,当我们的企业走出国门时,也必须借鉴这些经验,快速适应全球化的竞争。

  毕博

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