物流属于系统性的工程，物流项目更是比较复杂、严谨的工程项目，为何要说它是系统性很强的工程项目呢？它的连续性、系统性、层次性决定着它不同于一般项目，也不同于建筑工程项目、IT工程项目，但它同样会像其它行业项目一样出现“豆腐渣”工程，只是它没有像它们一样出现大的事故和伤人事件，它所体现的就是最直接的现象就是“亏损”，也会影响企业形象。物流发展的前几年，3PL公司为了追求规模化效应而去“恶意竞争”---打价格战，而没有完全考虑到物流是“工程性项目”，成本压的过低一定会出现服务低下、流程简化等弊病，加上对成本预测不准，最终造成项目亏损、丢失客户，也严重影响了企业信誉，在‘物流界’成为反面教材。
近两年来，国内大多数3PL已经重视这个问题，纷纷成立‘物流项目部’，并完全按照项目管理模式去运作物流项目，对物流项目做科学细致的评估和预算，而不只是盲目地看表面现象就拍脑门做决策了，我结合多年做物流项目的经验，总结出以下评估物流项目的条件，以供大家参考，相信会给物流项目经理的工作带来一点方便，也为物流企业挽回不必要的损失。
一、 有助于提升3PL企业品牌的国内外知名企业
国内外比较知名的企业品牌会有助于提升3PL公司品牌，品牌企业拥有先进的物流理念和信息系统，有着西方先进的、科学的管理模式，他们能够与3PL公司形成战略伙伴关系，能够与3PL公司共同发展!更愿意帮助3PL公司一起发展，一起做好企业物流，而不是像某些企业一味地设置各种障碍，变本加厉的无理考核!……
一般情况下，3PL公司都选择与自己企业文化相接近的客户合作。3PL公司比较看好选择三资企业(欧美企业)和国内知名的民营企业，特别是作为民营企业的3PL公司，在客户也是民营企业的前提下，企业文化也特别吻合，这样的物流项目最容易成功，在物流界也广为流传，并能为精典案例。
二、 快速的资金周围率和回款期
“回款期”的长短决定着一个企业的“资金周转率”问题，一个企业的“资金周转率”是企业最为明显的核心竞争力的具体体现。尤其在3PL身上体现在最为突出，资金链的脱钩会使3PL有失去整个物流业务的风险。
企业(货主企业)的资金信誉度在我国不同的企业身上体现出状态是不一样的：
一是民营企业，在物流界当中反映最好的还是国内民营企业，这也是我国民营得以迅速发展的重要原因之一。民营企业灵活的企业文化，务实的企业作风，透明的商业氛围，是3PL愿意选择原因之一，在物流费用结算上不是那么准时，经常会拖欠，但也会提前，总之，他们是愿意和3PL一起成长的。
其次是三资企业，欧美企业、港资企业和海外华人企业(新加坡、马来西亚等)较好，3PL企业能够看好他们，除因为强大的品牌外，就是他们有良好的资金信誉度，物流用结算准时；日资企业和台资企业较差，这也是在物流界争论最多的，尚无定论!也许他们自以为最了解中国文化吧？!其实反之。
三是国有企业，部分国有企业因历史原因或其它种种原因，在物流界之中反映较差；另外就是大部分为自有物流，选择3PL的较少，或者最好做、最赚钱的全是自己做，把最不好做最不赚钱的业务给3PL做，且在物流费用结算上出现种种问题。
货主企业的资金信誉度好与坏，不能决定“物流费用回款”就是快的，物流业(特别是3PL)刚发展的前几年，在国内是非常迅速的!最大原因是资金流(资金周围率)，大致发展轨迹是：现付、到付、周付、旬付、一个月付、押金并一个月付、押金并两个月付、押金并三个月付，更有甚者是半年付，这其中所有月付的客户都是在‘回单准时’、‘回单齐全’的基础上才能按时付款，否则就是再拖一个月。
我国第三方物流市场的资金周转大致经历了以下四个阶段：
1995年――1998年，3PL公司的资金周转约为一个周之内；
1999年――2001年，3PL公司的资金周转约为半个月之内；
2002年――2003年，3PL公司的资金周转约为1－2个月之内；
2004年――2005年，3PL公司的资金周转约为2－3个月左右，甚至更长；
因此，现在3PL公司在运作物流项目时首先考虑客户的物流费用回款率问题。当然3PL企业都希望越短越好，越快越好!
三、 对3PL公司的物流网络和网点有支持作用
客户(货主企业)的物流对3PL物流网络、物流网点的支持是物流项目关键因素之一，3PL公司在组建业务网络时主要考虑当地“物流规模”及“物流市场发展现状”，很少有3PL公司先组建几个、几十个物流业务网络(网点)再去寻找客户(货主企业)的，大多数是根据客户的‘物流特性’及‘物流需求’而进行物流业务网络的建设，客户的物流属性和物流批次、批量有助于3PL公司的物流网点建设，3PL公司可以低成本或无成本投入，进行铺设自己的业务网络，而且还有不菲的利润。
一般来说，3PL公司会根据自身情况来选择自己的客户，客户的销售网络，最好是在5个以上与3PL公司相同，比如在北京、上海、广州、沈阳、成都等地，3PL没有物流网点的地方，则可以根据客户的物流属性和物流批次批量进行组建网点，进一步发展物流网络。
四、 客户的物流属性和物流量决定着物流项目利润大小
客户的‘物流特性’和‘物流批量、批次’是3PL公司在上述三个基础之上最为关注的，是利润空间的重要保障，因此客户的‘物流属性’和‘物流量’是物流项目评估特别重要的依据，如：
Ø 高物流支出；如家电业和快速消费品的日化行业，一般中大型3PL公司会考虑在600万元人民币左右的“年物流费用”，物流费用：指销售物流环节的仓储、配送、运输、包装、装卸，这几个主要的环节。
Ø 产业规模大；销售额在1亿元人民币以上企业，这样的企业比较依赖3PL公司，而且销售区域范围广。
Ø 行业增长速度快；近些年来发展速度比较的新兴产业，如：家电、电信、汽车、IT、日化，这些行业对物流需要量大，比较依赖3PL公司，而且物流外包程度也很高。
Ø 物流外包接受程度高；首先外资企业的物流外包程度是比较高的，行业增长速度快的，产品周期短的企业，对物流外包接受程度也是较高的。如：家电、电信、汽车、IT、日化，
Ø 竞争相对不激烈。近些年来，原来看似竞争不激烈的行业也都开始打价格战了，物流企业也发展很不均匀，恶意的市场竞争时有发生，经过近年的磨合，逐渐形成各自的强势线路和强势领域。最适合第三方物流的行业有：电信、家电、IT(高科技、 PC)、汽车、日化、会展(2010年上海世博会)，零售(流通企业)。
五、 在成本最低的前提下加大资源整合的力度
3PL企业要了解自己的成本，熟悉自己的所有成本构成，对物流项目资金的投入是多少？特别如何对资源进行整合和有效源配置？同时要评估项目所有可能存在的各方面的风险。
3PL公司的成本大致可以分以下三类：
一是直接物流成本。如：运输、仓储、搬运、配送等。利润空间最大的就在这几个环节，怎么去优化最合理的流程，去整合最有效的资源。
二是管理成本。有28项管理费用明细，所有非物流成本和税金成本以外的成本。中大型的3PL企业的管理成本约占产值的5%-8%左右，也称“百元产值费用率”。3PL最容易忽视的就是这个环节，有相当一部分公司根本就不知道自己的管理费是多少，从来也没有计算过，一算才知道数额是惊人的。这充分体现一个公司的管理水平问题。
三是税金成本。最终会占产值的3%-5%左右。
有些3PL公司同时也会考虑财务风险成本和投资风险成本等。
六、 战略合作伙伴关系
与客户多沟通、协调，从共同利益出发，达到双赢甚至多赢。特别是项目运作前六个月的磨合期，3PL公司要有足够的认识，战略合作需要了解自己，了解伙伴，使客户明白，这个时期需要他们一起和我们度过难关。不能轻易打退堂鼓，多从自身找问题。相信3PL公司能够与客户成为战备合作伙伴关系!因为，3PL公司是他们供应链管理的一部分，一个特别重要的环节。
