在中国消费者的心目中，跨国公司向来以“质优价高”的形象出现。然而，近两年来，神州大地上刮起了一阵阵“降价风潮”，而引领其中的居然是众多驰名中外的跨国公司。可口可乐的“一元可乐”活动，麦当劳的“不过5元”活动，惠普的“灵动商务”计划，IBM的“腾越计划”，SAP的“灯塔计划”……虽然各家公司降价的策略各有不同，然而，无一例外的是活动的主攻方向都是向三、四线市场和农村市场进军。因此，这场风潮被称为跨国公司的“下乡运动”。
中国有670多个城市，除去省会城市、直辖市以及经济特别发达的地级城市，其他部分市场都可以归入三、四线市场。换言之，三、四线市场是以地级市、县城和经济发达地区的重点乡镇市场组成的小城市市场和农村市场。有一种说法认为，世界的消费支撑点在亚洲，亚洲的消费支撑点在中国，中国的消费支撑点在三、四线市场。由此可见，跨国公司纷纷调整战略进军三、四线市场的确是有着深层次原因的。
对于这场轰轰烈烈的“下乡运动”，跨国公司是如何实施其“城市包围农村”的策略？
而以三、四线市场为根据地的本土企业又该如何面对呢？
愈演愈烈的“下乡运动”
2003年年末，“康师傅”投资 3 亿元与河北中旺集团成立合资公司生产方便面，此举的目的是共同扩大在农村市场的份额。目前，国内方便面市场以 1 块钱一包为界限，分为中高端市场和平价面市场两块。据 AC 尼尔森的数据，“康师傅”在中高端方便面市场占据了40%以上的份额。在平价面市场，农村和小城镇地区占据了 70% 的消费容量，但“康师傅”却只是占据 1/6 左右的份额。在中高端市场竞争日益激烈之际，向下拓展成为“康师傅”的首选。
2003年年初，占据高端市场的松下洗衣机开始不断推出普及型低端产品。3月，松下爱妻号三种主打机型全面调价，降幅近 15%。6 月和 9 月又有若干型号在部分地区降价，力推特价机，以期扩大中低端市场的份额。2003 年夏天，单价 90 元左右的美宝莲全面降价，彩妆口红降至 39 元，个别产品甚至低到 10 多元，与国产品牌持平。降价策略令美宝莲的市场份额增长了 130%，品牌知名度迅速提高到 95%，并且在中国市场实现盈利。2004 年 2 月底，麦当劳推出一项“超值惊喜、不过5元”的营销活动，旗下的多款产品大幅降价。其中，双层吉士汉堡和麦香鱼汉堡均降至 5 元，降幅达到了 50%。据介绍，本次降价的产品有 9 种，是麦当劳进入中国以来最大的一次降价促销行动。无独有偶，汽车行业也出现了向下延伸的趋势。叱咤风云的广州本田雅阁是一款中级车，为了实现从中级轿车向经济型轿车的跨越，2003年 9 月，广州本田推出了三厢飞度。在手机市场，摩托罗拉、诺基亚、西门子等纷纷推出价格在 600 元以下的超低价手机。
这场“降价风潮”所涉及的跨国公司远远不止以上这些，宝洁、欧莱雅、宜家家居、联合利华等巨头也在或明或暗的进行降价。在汽车、笔记本电脑、软件、电冰箱直至日化、食品等行业，跨国巨头已逐渐学会运用价格利刃这一中国市场上最基本的竞争武器，提出了“中端市场低端化”的经营口号。可以说，当前的跨国公司向下渗透，进军中低端市场，已经成为一个颇为普遍的现象。而这场规模宏大的“下乡运动”背后却是跨国企业在中国市场重心下移趋势的体现，而且是有着深刻的内外部原因的。
三、四线市场：诱人的“奶酪”
“降价风潮”的出现和“下乡运动”的兴起是紧密联系在一起的。跨国公司的低端延伸，从外部看是适应中国多层次消费市场的必要举措，是出于战略性市场扩张的需要；而内部的驱动因素，比如成本控制，产能扩大，规模效应等使降价成为可能。
与西方的单一、统一市场不同，中国不同地区的消费力与偏好都可能有着天壤之别。例如上海的人均 GDP 为 5600 美元，比内陆城市重庆的人均 GDP 高出 5 倍。由于存在消费、购买力、教育、个人习惯、口味等方面差异，因此许多跨国企业不可能将中国视为一个全国性的统一市场。一线市场是众多跨国公司的根据地，因为这些地方经济最发达，消费能力最强。而拥有着中国近 80% 的人口比例的三、四线市场却是广大本土企业长期盘踞、赖以生存的发源地和据点。长期以来，在一线市场中拼搏的跨国公司和在三、四线成长的中小企业相安无事，井水不犯河水。
而国内市场经过十几年的迅猛发展，各层次的市场规模都迅速膨胀，导致众多跨国公司对中国市场的认识有了革命性的转变：中国不仅仅是“世界工厂”，还是一个重要的全球战略性销售市场。为此，跨国公司希望在追求利润的同时，也能扩大市场份额。然而，随着市场的不断成熟，在原本前景不错的盈利行业，跨国公司的市场份额却在下降。例如，摩托罗拉在中国的市场占有率从 1999 年的 40% 跌落至 2002 年的 26%。诺基亚的市场占有率也从 32% 掉到了 18%。不仅如此，跨国公司重点突破的一线市场出现了饱和的情况。在这种微妙时刻，广大的三、四线市场就成了跨国公司的“救命稻草”。
与此同时，在中国新一轮的区域经济增长中，起到“助推器”作用的不是一线的中心城市，而是那些二级甚至是三、四级市场。北京、上海、深圳、广州四个有影响力城市所占全国 GDP的比重，从 1994 年起只有微幅增长，仅仅是从 10% 上升到了 14%，而三、四线市场的经济增长速度则大大增加。今日，随着三、四线市场的重要性越发凸显出来，“下乡运动”无疑是许多跨国公司重振雄风的一剂“妙药”。
跨国公司把重心转移到三、四线市场，除了以上原因以外，也和众多本土企业的崛起有着紧密的关系。20 世纪末期，一、二线市场和三、四线市场的天然屏障逐渐被打破。不少在三、四线市场渐渐成长起来的本土企业对跨国公司构成强大的威胁。在竞争激烈的日化行业里，生产雕牌洗衣粉的纳爱斯集团就给宝洁带来不少的压力，导致宝洁发起一场声势浩大的“射雕行动”。在“两乐”垄断的碳酸饮料市场，娃哈哈依靠一支由2000多家一级批发商和20000多家特约二级批发商组成的庞大的营销队伍，达到了三、四线市场的平均高达 80% 以上的铺货率，使娃哈哈的非常可乐在总销量上与可口可乐和百事可乐形成三足鼎立的局面。在耐克、阿迪达斯专注于在一、二线城市发展的时候，李宁公司把触角伸到了三、四线市场，建成了较为完备的网络，三、四线市场的发展，使得李宁公司2004年的销售额达到30亿元－35亿元，比2003年同期增长了40%......
面对本土企业的不断进逼，人们普遍认为，跨国公司会藉着轰轰烈烈的“下乡运动”予以猛烈反击。
跨国公司的“利器”
三、四线市场秩序相对混乱，假冒伪劣产品泛滥，企业间竞争行为和竞争手段也极不规范，品牌、产品竞争环境相对较差，导致一线市场的营销模式在三、四线市场难于复制。既然三、四线市场与跨国公司所熟悉的一、二线市场大相径庭，那么，他们又是通过什么策略顺利把“下乡运动”进行到底的呢？
首先，降价是跨国公司的最重要武器。跨国公司希望扩大市场份额，包括高层收入人群和中低层收入人群。由于中低收入人群在中国非常庞大，从未来战略竞争角度考虑，跨国企业也需要把价格降低以满足中低档需求。中国加入WTO后，越来越多的跨国公司的产品涌入中国，加之本土企业的成长与崛起，因此，一些跨国公司调整原来过高的产品价格，也是出于竞争的需要。“外资企业进入中国时，高利润空间的高端市场成为首选，但伴随竞争日益激烈和本土化的加深，大众市场的规模吸引力开始显现，营销策略于是开始变阵。”蔚蓝远景营销顾问机构董事长曾朝晖这样解释低端化的逻辑。
事实摆明，在市场的早期，跨国公司将重点放在更富有的中国人身上，保持高价格、树立高端形象，并且完善在中国竞争的必备条件。当公司具备竞争力且市场真正值得竞争时，接下来开始在数量上竞争，这时候可以采取降价的策略。降价策略从总体上讲，应该能够为跨国公司赢得更多市场份额，因为其产品开始进入中国时都是实行高价策略，在消费者心中形成高质高价的印象。当其价格下降后，必然会吸引一部分边缘消费者加入，其市场占有率会因此而上升。由于跨国公司的产品原本就有很高的利润空间，降价后仍然保有相当的利润，加上销量的上升带来成本下降，其整体利润仍然会增加。
数据显示，若要将中低收入消费者作为目标顾客，企业必须使产品价格比高价位产品低30%-50%。为避免陷入“便宜没有好货”的尴尬局面，跨国公司也是“小心翼翼”地实施降价活动。宝洁的佳洁士在中国市场上树立的是高档次品牌形象。2000年，佳洁士以50%-60%的高端市场份额领先其他企业。但占市场总量 70% 的中低端市场却被高露洁的棕榄所占领着。面对挑战，佳洁士推出了“超值装”，也就是“加量不加价”的产品形态，实际价格比其高价位产品低30%，与高露洁中等价位牙膏的价格相当。“超值装”产品使佳洁士在中端市场的销售份额增长了两倍以上，从 2000 年的 5% 增至 2002 年的 12%。同时，高价位产品的市场份额也从 5% 升至 8%。显然，佳洁士中等价位产品的销售在取得增长的同时，几乎没有影响到其高价位产品的销售。
其次，进行品牌延伸是跨国公司的另一张“王牌”。对于三、四线市场，越贴近农村市场，品牌传播与管理的难度就越大。多数的外资品牌在三、四线市场并没有重新塑造新品牌，而是直接使用原有的老品牌，或者使用其子品牌向下延伸。因为这可以利用既有强势的品牌识别和积累的品牌资产，同时也不需要去建立新的营运能力。在中国，跨国公司的目标是既要吸引高收入者又要吸引低收入者，因此不少企业考虑垂直延伸品牌——为不同收入水平的顾客提供不同的产品，而所有产品都使用同一个品牌(而该品牌到目前为止仍定位在高端细分市场上)。然而，品牌延伸也是一把双刃剑，稍不留心就会损害原有的高端品牌形象。因此，跨国公司在品牌延伸时非常注意新旧产品之间的关联性。
除此以外，产品差异化也是常用的策略。跨国公司从调查消费者需求开始，将需求细分成“高端需求”和“普通需求”，然后对高价位产品和低价位产品进行明确的差异化。例如，高露洁牙膏的较低价位产品采用的是相对较便宜的配料、并改变了包装。宝洁护舒宝卫生巾系列的中等价位产品采用的是棉柔表层，而高价位产品则采用合成纤维纸。
再次，多途径获得渠道资源也是跨国公司的“必杀技”。在三、四线市场，跨国公司在销售渠道方面面临“短板”。因此，跨国公司采取“以技术换渠道”、“产品销售外包”、“通过收购企业获得渠道资源”等诸多措施。2002年，松下与 TCL 签约，松下通过 TCL 在国内拥有的 2 万家销售网点，面向农村市场销售松下在国外、国内及 OEM 生产的产品。2004 年8月，联合利华注资涪陵榨菜，因为联合利华相中了“乌江牌”榨菜遍布全国的30多个分公司、30000多个经销商和无孔不入的行销网络，产品卖到了世界屋脊以外的全国各地区等优势。联合利华想通过这个庞大的渠道体系销售“老蔡”(酱油)、“家乐”(鸡粉)、“和路雪”(冰淇淋)等品牌产品，实现产品向三、四线市场的深度扩张。
为了使“低价路线”持续下去，跨国公司还煞费心思压缩成本。越来越多的跨国公司把制造基地、研发中心转移到中国来，而中国无论是原材料还是劳动力、研发人才，其成本都要低于跨国公司本国的成本，于是跨国公司的生产成本降下来了，价格也就有了更多下调的空间。例如，为降低劳动力成本，联合利华就将其原先在上海的家庭和个人护理产品的生产迁至其在安徽省建成的新厂。另外，某些地方为吸引外商进驻，推出种种优惠条件，无疑也使跨国公司的生产成本大为降低。长江商学院教授曾鸣认为，外资企业市场向下渗透是有基础的：通过积累，外资公司本地生产的比例增大，成本降低；同时人员本地化，了解文化和市场：一部分企业，比如摩托罗拉、惠普，建立了完善的渠道分销体系。由于他们可以跨国整合资源，某些方面比本土公司还有优势。
中外企业的赛跑
跨国公司在中国市场经历了较长时间的试探、耕耘和巩固之后，开始大踏步向三、四线市场挺进。虽然跨国公司在“下乡运动”的推进中，拥有众多“独门武器”。但是，如果跨国公司运用“农村只是城市市场延续”的观念去对待复杂的三、四线市场，“下乡运动”就容易深陷泥潭。因此，客观地说，“下乡运动”对于不少跨国公司来说也是一块“烫手的山芋”。
首先，降价存在一定的风险。一方面有可能降低原有的高档品牌形象，另一方面低价位的新产品可能会影响高档产品的销售，带来双重危害。价格因素在三、四线市场成为最核心因素，容易引发价格战，这是跨国公司不愿看到的。其次，三、四线市场开发、维护与管理、运营成本将大幅增加，资源输出、人员成本、物流成本等方面都将增加。再次，三、四线市场消费特征与一、二线市场有着巨大差异。尤其在农村消费市场中，低价消费、人情消费、节点消费、集中消费特征明显，因此，跨国公司的营销手段如果不能及时调整将带来严重后果。最后，销售渠道和服务渠道的建设对于跨国公司来讲是非常重大的考验。因此，要培育三、四线市场，需要一定的时间成本，除物流、管理、渠道建设之外，地方政策、消费习惯、购买能力等诸多不确定因素，使得在三、四线市场运营的成本较高。在价格、成本、管理、资金方面的充分准备，将是这些跨国公司不得不考虑的问题。
即使遇到再多的困难，跨国公司大力推进“下乡运动”已经是不争的事实。跨国企业的低价营销目的在于，让中低端品牌的竞争对手疲于应付，使一些国产品牌没有精力在高端品牌领域与其竞争。特别是近年来，跨国企业通过收购本土品牌来与国内企业进行低端市场的竞争，这样既不影响其原有的品牌形象，又可以切入容量更大的中低端市场。但是，在中低端这一竞技场上，本土企业无疑是具有优势的。不仅是因为他们了解目标顾客的口味和习惯，还包括精益成本结构所带来的低成本优势。再加上这几年来，中国企业借鉴国外企业的经验，并挖走他们的营销和管理人才，在经营管理能力方面逐渐接近跨国公司。因此，中外企业之间的一场围绕三、四线市场的恶战在所难免。那么，本土企业在这场对决中应该如何掌握有利形势呢？
中国很多企业和品牌已经做大了，像波导、TCL、雕牌洗衣粉等等，这些较大规模的企业，在对待部分外资品牌的低价竞争上，应采取反其道而行之的策略。本土品牌很多是依靠价格优势，迅速扩张产能规模，并投以大量广告而发展起来，在技术研发上先天不足。下一步本土企业应该开发新的能力，比如品牌、管理、核心技术等，向中高端渗透。最好的方式就是在自己的基础上“往上走”，向中高端产品领域竞争，向对方的优势领域进军。这样的好处在于通过做高端来树立品牌，提升品牌价值。在巩固中低端市场地位的同时，也争夺部分高端消费者。例如，TCL 就是采取给低端产品重新启用品牌的战略，将部分产品类别中的中低端产品转移到乐华上，向上提升 TCL 品牌。
除了向上扩展之外，专注于价值链的某一段做强也是个思路，比如发挥生产能力的比较优势，把自己整合进跨国公司的全球体系，成为其制造中心，也是一部分企业实际的选择，在沿海地区有许多这种生产型企业，而像格兰仕更是利用贴牌和规模优势做大，最终成为微波炉行业的领导者。
成本优势仍然是利润之本。占据成本优势，即使价格下降也仍然可以获得利润。特别是中国这样一个庞大的市场，应该可以通过规模来降低成本，提高效率。另外，还必须在管理体系、制度规范、渠道控制等管理的基础领域上下功夫，从长久的竞争来看，这些是开展营销战略的后盾和基础。
作者：罗汉春
