（原编者按）中国和印度是天然的贸易伙伴，但多年的政治敌对妨碍了这两个亚洲大国充分利用其互补的关系。但这种情况正在改变：中印贸易额将会一飞冲天，从2004年的140亿美元飙升到2010年的4500亿美元。跨国公司如果希望从这个新贸易增长中获利，从现在起就应当改变它们的贸易模式。而今，许多跨国公司的运作模式是基于这样的设想：为了弥补高昂的营业间接成本，它们在中国制造廉价的商品，然后以高得多的价格到西方市场上出售。然而，这些全球化的公司如果去新德里而非纽约出售这些产品，它们就不能向消费者要这么高的价格，在那里，它们将面临本土公司残酷的竞争。跨国公司现在必须作出决断，新兴的中印贸易是否真正值得它们改变贸易模式。如果真的希望从未来高达4500亿美元的中印贸易中获利，跨国公司必须削减它们的营业间接成本、使公司运作本地化、正确地给自己的产品定价、明智地选择自己的产品。
上个世纪90年代，萦绕在跨国公司会议室里的问题经常是：“我们的中国战略是什么？”接着，这个问题已变成：“我们的印度战略是什么？”而现在，这些公司则应该问：“我们的中印贸易战略是什么？”
过去40年纠葛的消极结果已烟消云散，中国和印度之间的贸易大门打开了。2004年两国间的双边贸易额攀升至140亿美元——与美国加拿大边境间的一周贸易额相当。但现在地缘政治的解冻激活了这两个天然的贸易伙伴之间的贸易。伴随着它们众多的人口、快速的经济增长和互补性强的产业格局，中印两国之间有很多生意可做，贸易额的增强潜力惊人。今年4月，双方签署协定，2008年将双边贸易额提高到200亿美元。但这个数字可能最近就会被超越，一些学者预测，中印双边贸易额2010年将达到4500亿美元。
根据这个激动人心的数字，全球的跨国公司都应该研究他们的战略。它们尤其应当考虑这样一个问题：价值将会从何处产生和获得，它们能在其中扮演什么样的角色？这个问题至关重要，因为新兴的中印伙伴关系，对跨国公司基于它们的中国战略和印度战略之上的贸易运作模式提出了挑战。
过去20多年里，跨国公司的商业模式是典型的套利交易，把价格低廉的中国制造品和印度服务高价卖到本国市场上。当前中国2/3的制造品出口商都是跨国公司，它们的出口量占中国出口总量的一半。一双在中国制造的品牌运动鞋，在北美、日本和欧洲市场上的零售价是其出厂价的10到20倍，如此高昂的回报率通常归功于跨国公司的研究、开发、设计、管理以及品牌效应，这些环节为跨国公司赢得巨大的利润，也为股东们提供了惬意的回报。
然而，中印贸易将逐渐对这种商业模式提出挑战，有两种原因：
其一，跨国公司当前的商业模式设计是把中国的器具、玩具和小装饰品卖给欧美国家富裕的顾客，但购买者是印度顾客时，这种商业模式就会崩溃，印度的消费者承担不起研发、设计、品牌和管理这些高昂的附加费。利润微薄、低廉营业间接成本的中国公司，能更好地迎合印度人的选择。从另外一方面来说，跨国公司把印度的软件和服务卖给中国消费者，但逐渐地，印度的竞争者会直接介入中国市场，他们已经显示出，他们可以夺取IBM、EDS等公司在亚洲其它市场的市场份额。像中国的制造商们一样，印度的软件公司和服务公司，也能够充分利用它们低廉的营业间接成本。如果跨国公司不重新考虑它们的战略，将会眼睁睁地看着4500亿美元的机会在当地对手的竞争下流失。
其二，如果当地竞争者抓住了机会，它们就会处于非常有利的位置，对跨国公司当前的全球商业模式形成巨大压力。当地竞争者通过国内和邻国市场而建立起来的规模经济，将使它们在全球市场里获得难以战胜的成本优势。用不了多久，这种优势就会在跨国公司传统的发达国家市场里，对跨国公司利用研发、设计和品牌套取高额利润的商业模式形成挑战。
在这样的情境中，跨国公司当欲何为？解决办法应该在三个方面：首先，尽管要付出艰难而痛苦的代价，跨国公司也要削减营业间接成本。削减的办法多种多样，一些公司或许选择进一步使管理和资源本土化，另外一些公司或许选择更具争议性的办法。其次，削减成本，途径是在本地市场上运作并根据本地市场获得利润。最后是以新的动力创造商品的高附加值，跨国公司将高附加值的来源从研发、设计、品牌效应上转移到市场制造、金融和知识管理活动上。
