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越来越多的外国公司在中国设立研发中心、采购中心、生产基地、代工伙伴，加上不可忽视之消费市场，中国已经成为全球供应链体系中关键环节，牵一发而动全身，中国供应链运作失调将造成全球供需失衡。中国---世界的工厂与全球最重要的消费基地
WTO冲击下中国物流产业赢的战略
中国企业之第三方物流应用比率与物流成本支出，与国际水准有很大的差距。欧洲、美国在2001年采用第三方物流服务之企业比例分别是76%、71%，物流支出占GDP比例分别为10.1%、10.5% 。而中国内地这两个指标是43%、18.0%。中国供应链运营水准与国外业者有相当大的差距—这也是第三方物流业者的成长机会点。中国内地物流支出高达GDP18%, 若能达到国际水准10%，约可节省高达人民币6320亿元之不合理成本支出。
加入WTO以后，由于服务业等市场准入的扩大，使中国物流产业融入全球性物流产业跨国化、大型化和互联网经济化的潮流之中，并对中国的贸易和生产布局产生深远的影响。由于物流业的市场准入，中国物流市场的竞争也将更趋激烈。我们可以做一个对比：入世前，仓储、包装与运输服行业被严格限制经营，合资流通企业是有限的，营业牌照与服务范围也是区域性的；而入世后，2002年底前，允许外资持股(低于50%)，2003年底前，减少地域限制，2004年底前，允许外资独资进行全国范围服务；在公路卡车和汽车运输方面：2002年12月前，允许外商设立合营企业从事境内道路货物运输。2004年12月前，允许外商设立独资企业，外资企业享受国民待遇；仓储服务方面，从2001年12月起，允许外商设立合营企业(持股低于49%)；2002年12月前，允许外资拥有多数股权；2004年12月前，允许外商设立独资企业。
中国物流业者的SWOT分析
传统的运输与仓储企业的优势是：多为大型国有企业，拥有全国性的网络和许多运输和仓储资产，与中央和地方政府关系良好；劣势为：冗余人员比率很高，效率低。此类的企业可以以提升为第四方物流为目标，借用广泛的网络和资产优势加速物流增长，通过重组以增加功能，提高效率。新兴的物流公司的优势是：私有和合资企业，业务地域，服务和客户相对集中，效率相对较高，增长极快；劣势则是只拥有有限的固定资产，对市场扩张缺乏有力的财政支持，内部管理和体系是高速增长的主要阻碍。此类企业应以进行跨国性或跨领域之策略联盟为目标，依靠引入战略合作伙伴或投资者保持高增长率。
生产与流通企业内部物流部门 的优势是主要为内部客户服务，具有专长，资产有限，但网络覆盖性良好；劣势是难于吸引更多的外部客户，战略和未来定位，受到母公司的极大影响。这类企业应加快供应链变革，加强或剥离物流部门。
国外物流公司的优势在于它们有很强的海外网络，丰富的行业知识和实际运营经验，与国际物流客户关系良好，拥有先进的IT系统，还有来自总部的强有力的财务支持；它们的劣势也很明显，它们在中国缺少网络系统，中国的业务还是很有限，而且成本相对较高。这类企业还是应该以进行跨国性或跨领域之策略联盟为目标，通过收购或合作，加强在中国市场的地位。
所以总的来说中国物流业者赢的策略可分为两种：合纵――供应链的变革或提升成为第四方物流；连横――进行跨国性或跨领域之策略联盟。
中国物流业者赢的策略(一)---供应链变革，目标就是要重新审视企业现行内部供应链，使物流体系合理化。供应链变革策略包括下列决策点：顾客服务项目及承诺服务水准；生产基地数量及选址；第三方物流或自营；配销渠道选择；转运集站数量及选址；信息系统建构；物资供应来源选择；运输模式选择；存货水准。
整个企业内部供应链可以看成是一个大的“金字塔”：处在最底层的是订单履行信息系统，用以控制订单履行各环节之绩效；再上一层是运作组织与绩效衡量，这决定最适应供应链组织与设计KPIs;再往上是存货规划政策与预算成本；再上是商品补运――如何实时得运补货物，以满足销售预测与实际订单履行个环节之需求。供货商关系---如何与供货商建立战略性伙伴关系，以协同降低成本。生产营运――如何建立高效率的供应链运作流程；再往上是配销渠道――如何选择最佳之配销渠道，以达到订单履行之7R。 设施规则――如何进行订单履行系统之设施规划，以支持企业战略之实现；最上面是顾客服务：决定客户之优先级与制定承诺服务水准。
中国物流业者赢的策略(二)----转型成为第四方物流(一站式集成服务)。第四方物流业者应具备供应链咨询与整合规划之专业能力。
中国物流业者赢的策略(三)-----进行跨国或跨领域之策略联盟。透过国内外同业联盟或异业交流，建立完善之多式联运、 协同平台、异业强强连手，整合协同综效，同业战略竞和，创造多赢局面。进行跨国联盟时，应先了解国外第三方物流业者定位，依据国外合作方的物流服务范畴与地理涵盖区域，决定最适之策略合作伙伴。
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