“如果说国外一些大公司存在‘大企业病’的话，中国倒是有不少大公司患了‘小企业病’。”当许多中国企业面临低绩效，并将之自诊为患了“大企业病”时，麦肯锡全球资深董事、上海分公司董事长张曦轲却发出了另类的、有分量的声音，张是麦肯锡成立近80年第一位中国内地出生的全球资深董事。
张曦轲为许多国内知名企业做咨询时发现，这些企业因为或明或暗的条块分割、各自为政使得无法在整个公司形成合力。而且许多企业多数时候还带有人治的成分，随机的成分也相当大。这些都极大地限制了企业的发展。这就要求一个企业在内部管理上要建立起一套完善的管理架构与流程、规范，使决策更加基于客观事实，而不是随波逐流或者仅凭一时兴起。
病象：各自为政，难形成合力
A是一家全国性的电信企业(应麦肯锡的要求，省略掉A企业的名称)，它需要为一些集团客户建立呼叫中心。这些集团客户的很多业务都是全国性的，它需要全国性的技术支持。但由于全国的资源比较分散，为这样的大客户服务有一定难度。项目初期，出现过服务电话在某省容易打通，别的省份难打通的现象。
为了解决这一问题，相关的大客户经理挨个儿给各省的分公司打电话，“就当是帮帮我的忙”，他通过私人关系解决了这一难题。
“这个问题虽然解决了，但这并不是规范的做法。”张曦轲说，“规范的做法是将流程优化，资源按照流程走，不需要大客户经理挨个儿打电话，只要按照设定的流程，问题会迎刃而解，效率会大幅度提高，时间成本也会降低。”
张曦轲认为A公司是典型的“小企业病”患者。和A公司一样，不少中国企业都患上了这种病：企业的条与条之间、块与块之间、条与块之间，行为方式及文化的差别就好像是完全不同的公司。因为或明或暗的条块分割、各自为政，而无法在整个公司形成合力，“无法真正发挥规模优势，浪费了宝贵的资源。”
病因：配套管理能力缺位
具体是什么原因阻挠了大企业发挥资源优势？
产生这种现象的直接原因就是由于企业发展过快，在资产规模迅速增加的时候，企业的管理能力没有跟上。在张曦轲眼中，这种由于管理能力和企业发展不匹配带来的影响直接表现在战略、运营、组织和人力资源以及企业文化方面。
针对张曦轲所提出的“小企业病”的概念，不少专家表示了赞同。
同济大学经济与管理学院的副院长吴建伟认为，中国企业最大的问题就是配套管理能力的缺位。“就好像是20岁的人，却有一颗10岁的心。显然，10岁的心无法调动20岁身体的所有器官。”
关于管理能力和业务发展相脱节的矛盾，长江商学院战略学教授曾鸣在《机会主义的陷阱》中也有明确的表述。
他表示，在以机会为核心的生存环境中，企业的运营从整体上缺乏战略。随着企业的资产规模越滚越大，企业并没有通过项目获得持续的竞争能力，在资产规模迅速增加的时候，企业的管理能力并没有跟上，从而导致整个价值链逐渐绷紧。一旦价值链的某个环节崩溃，马上就会引起企业的全面危机，使整个企业立即崩塌。
“中国企业应该向GE学习，不是学习它庞大的组织，而该学会它如何调动企业内部资源，发挥规模优势。”刘杰林是一家制造企业的运营总监，曾在GE工作过5年的他认为，GE最优秀的变革，就是韦尔奇通过管理的变革，成功促使整个公司内部进行了合作。而刘杰林也将这一经验使用在他所服务的企业中。
药方：内部管理要创新
如何解决这些问题？“只能进行管理创新。”吴建伟说，随着企业业务规模的不断壮大，管理的复杂程度不断增加。如果没有相应的管理创新，企业将很容易造成管理失控。“这些创新并非技术层面的创新，而是指组织架构、流程以及人员调配等方面”。
幸运的是逐渐有一些中国企业开始觉醒，为了抓住腾飞的机会，已经开始在内部着手。
一度疯狂扩张的顺驰现在已经进入了实质的调整期——从“放权”到“收权”。据顺驰中国董事长汪浩介绍，在2005年1月召开的2004年年终大会上，顺驰提出了与以往“追求规模、快速发展”不同的企业定位，即“稳健经营，可持续发展”。随后，顺驰持续进行了将近一年的架构、流程、人员等一系列调整。
在收回城市公司权力的过程中，也让区域公司形成一定的能力。具体而言，集团总部负责“制定战略，决定土地获取、资金和人员配置，提要求、评价考核，确定各区域公司的管理跨度”；区域公司“作为项目最终责任人，确定项目定位、产品方案、操作思路和指标”；城市公司则为“售价、成本、利润强有力的执行者”。汪浩认为，这次调整“能够更好地适应顺驰未来的发展。”
无论将企业面临的管理问题归结于什么病，解决方案都只有一个。“迅速完善适应企业发展的内部管理制度，这才是根本。”吴建伟指出。“未来5年，将是中国企业发生飞跃的机遇，能否会有好的发展，内部管理起到了关键作用。”
对症自检
“大企业病”症状：
组织架构：不合作。企业各个部门、规章制度林立，各部门矛盾增多，本位主义严重，协调困难。直接导致大企业之间各个部门之间的不合作。
缺乏创新：思想僵化。企业缺乏创新，安于现状，墨守成规。
观念陈旧：自大。由于企业的初期成功，企业员工和管理阶层产生“名门意识”，过分自信，丧失了危机感。
流程：迟缓。管理过分僵化、官僚化。决策过于复杂、行动缓慢。
“小企业病”症状：
战略：方向不明确。机会主义成分严重，缺乏主动性和系统性的规划。只看到有机会，并不在乎自己是否适合，包括一些要走出去的企业。比如，国外正好有企业打算被收购，中国企业就去收购，而不是充分进行前期调研，充分考虑到收购后的整合怎样，能够给自己带来什么益处。
组织架构：本位主义严重。不是从企业的协同效应来考虑，即使企业很大，也没有发挥出规模优势，资源比较分散，各个条块之间甚至会内耗得比较严重。
组织和人力资源：职业化和专业化方面比较低。企业多数时候还是带有人治的成分，随机的成分相当大。
企业文化：没有形成统一的核心企业价值观。在民营企业中，老板的做派依然是企业文化的核心，而国有企业则很难摆脱行政色彩，没有形成鲜明的企业价值观。（作者：董娟）
