进入新世纪后，如何做大做强境外国企？根据领导的安排，我带领一个联合课题调研组，对中国远洋运输（集团）总公司（简称中远）的欧洲、澳洲、香港三家区域公司进行了实地调研。调研情况显示：要解决国有资产的保值增值，必须注意解决国有资产经营者自身的保值增值问题；要防止国有资产流失，必须以防止国有资产经营者的信仰、信念、信心的流失为前提；要做大做强境外国企，必须坚持激励与监管两轮驱动，必须改革产权的拥有形式，提高对产权的控制能力。中远境外企业以其发展壮大的成功实践，证明了“中远模式”的可行性，证明了党中央、国务院关于国有企业“走出去”战略方针的正确性，回答了在“走出去”的过程中，如何“做大做强”并防止国有资产流失等问题。
一、中远集团及其境外企业的基本概况
中国远洋运输集团是中央管理的大型国有企业。经过43年发展，已经成为世界远洋航运界的著名企业。
中国远洋运输（集团）总公司成立于1961年4月27日，是国家授权投资机构试点单位。至2003年底，中远在境内外拥有在职员工7万1千余人；拥有和控制远洋船舶570余艘、2877万载重吨。2002年底，合并财务报表境内外总资产1396亿元人民币。 1994年以来，货运量连续10年超过1亿吨，2003年达到2.15亿吨。远洋船舶运力规模处于世界前列，集装箱船运力位居世界第六，散货船运力位居世界第一。
中远43年的历史是一部“走出去”并发展壮大的历史。改革开放以来，在国务院大型企业集团试点政策指引下，他们坚持市场化运作的思路，改革境外企业管理体制，合理配置境外资源，在国际化经营中出人才、出市场、出效益，境外企业的队伍建设、市场份额、管理水平、服务质量和经济效益明显上了一个台阶。2002年底，中远境外总资产694.4亿元人民币。2003年底，在境外拥有区域公司9家，职工4600多人（其中中方人员410多人），航运服务体系和航运相关企业遍及全球。境外企业成为中远集团的半壁河山和利润主要支柱。在打拼国际市场中实现了国有资产的保值增值，不断做大做强了中远境外企业。
二、中远搞好境外企业监管的基本做法
43年来，中远坚持从改革企业管理体制和运行机制入手，坚持以人为本，坚持市场化运作，走出了一条具有中远特色的境外企业经营管理和监管控制的路子。
（一）以建设一流跨国企业集团为目标，改革多头分散的管理体制，不断加强对境外企业的监控管理
中远党政领导班子坚决贯彻落实中央和国务院关于搞好国有企业的方针政策，不断加强对境外企业的领导。中远制定了建设大型跨国企业集团的发展战略和规划，先后出台了一系列境外企业监控管理规定和办法，并认真抓落实，从而使境外企业经营和监控走在全国前列。
二十世纪六十年代初至九十年代初，中远先后在亚洲、欧洲、美洲、澳洲、非洲地区的重要港口城市建立了76个航运代表处、集装箱管理中心、合营公司等。然而，这些机构普遍规模不大，多数不搞经营不创效益，靠总公司拨款养活。众多的境外机构分散在世界各地，各自为政，事无巨细直接对国内中远总公司，总公司对其管不好、也管不了。在经济全球化的形势下，这种小、散、乱的格局和落后的管理体制面临“三个难以”。即：难以适应国际竞争需要，难以防止国有资产流失，难以走出去并做大做强。1994年以来，中远从资产重组、调整业务关系入手，对驻外机构归并整合，形成9大区域公司，建成了“区域公司—→全资或控股子公司—→基层业务网点”的管理架构，为实现驻外机构由吃“皇粮”向盈利转变，由分散管理向分层管理转变，由单纯服务型向经营创效型转变奠定了组织基础。
（二）完善激励与监管机制，保证对境外国企的有效监管
与境内国企相比，境外国企处于更激烈的市场竞争之中。因此，境外国企更需要建立有效的激励机制和严格的监管机制。纪委书记出身的中远总裁魏家福等公司领导认识到，为监管而监管只能是被动的、静态的监管，既不能保值增值，也难以防止国有资产流失。在加大激励的基础上加强监管，才是主动的、动态的监管，是合用两种手段达到一个目的的最佳选择。于是，中远在国企界率先提出“大监督”工作格局的理念，并将其运用于境外企业的监管。一方面，用市场化的激励机制最大限度的调动经营者的积极性，发挥其经营管理的潜力；另一方面，以与激励机制相匹配的市场化监管机制制约经营者，规范其经营行为，防止国有资产流失。实践证明，有效的激励机制和严格的监管机制并举，是中远境外企业在国际竞争中获胜最基本的保证。
1、建立健全使经营者不想、不用、不愿流失国有资产的激励机制。
（1）建立了国际市场认可的经营者选拔、培养和使用制度。中远领导者懂得，政治上有教养的经营者是不会贪污受贿的。为了适应境外企业发展需要，中远坚持党管干部的原则，坚持以国际市场认可为标准来选拔、培养和使用境外企业经营人员。中远实行了境外企业人经营人员选调、派出前谈话、回国述职、跟踪考核等制度。他们坚持在全集团范围内选拔外派干部，并通选派到境外不同区域公司任职，或送到党校以及境外名牌大学、著名跨国企业培训等形式，造就了一支政治上强，熟悉国际市场、熟悉外国政治法律制度、具有管理跨国企业能力的高素质干部队伍。这也是中远境外企业的经营者们不想流失国有资产，企业能够不断发展壮大的根本所在。
（2）建立了分配激励机制,使境外企业领导人员的贡献得到组织和市场的认可。中远的领导人明白，境外企业人员特别是经营者的一切努力及其创造的效益，都是在向党和国家、企业、市场、同事、亲友证明着自己的价值，并期望得到认可。而在所有认可中，组织和市场的认可及认可的程度，直接关系对其的激励及其激励的程度。为了做到有效激励，他们较早地改革了境外企业参照外交人员工资标准的制度，实行了年薪制，并制定了一套既认可经营者个人价值、又能充分调动其积极性，还能将经营者所得与企业效益和长远发展紧密挂钩，并反映所在国家同等企业、同等岗位收入水平的分配制度。比如，实行境外上市公司高管人员认购股权制度，实行境外企业中方人员薪酬属地化。五年来，有效的激励加上有力的监管，集团总公司下属二级领导班子成员400多人，没有一人因经济问题违纪违法。这种以认可经营者价值为核心的激励机制，体现了以人为本的思想，使境外经营人员不用流失国有资产也能实现自身的保值增值，从而为做大做强奠定了坚实的基础。
（3）建立了各种荣誉激励机制，不断改善员工福利待遇。他们坚持物质与精神激励并重，更注意用荣誉表彰等精神手段激励中外员工。如集团劳动模范、优秀共产党员、年度经营管理先进单位、“精品航线”等评先授奖活动，集团都安排境外单位和员工参加，与国内单位一样评比、一样授奖。中远对境外企业中方领导人员实行家属子女随任制度等政策进行激励。中远澳洲公司在总裁魏卿的倡导下，形成了“发扬团队精神，创造非凡业绩”的企业文化，并制定了“充分发挥中外员工两个积极性的十项原则”，从而将占员工总数88%、来自16个民族的117名外籍员工的理念和行动统一在公司文化之下。中远公司的企业文化和企业精神，在关键时刻体现得更为充分。2000年6月，澳洲公司在外交部、交通部和集团总公司的统一指挥下，冒着炮火到政变的所罗门组织接运我国侨民，配合中远集运“阳江河”轮圆满完成了撤侨任务。中远人的爱国奉献精神受到外交部的高度嘉奖。这些荣誉和待遇成为激励中外员工为中远建功立业的动力，也是他们不愿流失国有资产的重要原因。
2、建立和完善使经营者不能、不让、不敢流失国有资产的监管机制。
中远领导班子认为，强有力的监管是做大做强境外企业的题中应有之义。这些年，中远始终坚持放权到哪里，就监管到哪里；激励力度有多大，监管力度就有多强。在实践中形成了以出资人监管为主导，以所在国家法律法规为依托，以企业规定制度为基础，以企业领导人员、对外投资、财务资金、固定资产管理为重点，以所在国家的监督、审计、检查为手段的监管机制。
（1）加强企业领导班子成员的监管。要监管好国有资产，首先要监管好经营管理国有资产的人。因为，国有资产的流失首先是从国有资产经营者的信仰、信念、信心的流失开始的。中远监管境外企业领导人员的做法是：党委重视，专人负责；制定了领导班子行为准则和议事规则；健全了党组织，使党员干部置于党组织监督之下；把自律与他律、教育与监管相结合；做好日常考察和年终考核，连续三年，总公司党政一把手或给下属党政一把手及其配偶写慰问信，或发短信，使他（她）们身处异域，也能感受到组织的信任与温暖；抓好凝聚力工程建设，加强班子成员回国、出差及其家属子女随任、探亲的管理。完善的监管机制，保证了企业领导人员不能流失国有资产。
（2）依靠所在国家的法律法规监管。境外企业，首先是所在国家的注册企业，然后才是国内出资人的企业。因此，依法明确境外企业的产权关系，就能通过所在国家或地区的法律法规最大限度地监管境外企业，从而有效地保护出资者权益，防止国有资产流失。中远在开拓国际市场时，都要认真研究所在国家的法律法规；搭班子时，都要配备懂法律的领导成员；组建公司时，都要聘请当地资深律师当法律顾问。同时，要求全体员工严格遵守所在国家各项法律法规，自觉接受所在国家的税务、银行及审计的监管。由于将境外企业置于所在国法律法规的监管之下，使经营管理人员都不敢轻易侵吞或流失国有资产。
（3）发挥出资人、企业规章制度、计算机网络技术、财务制度、使领馆和外籍员工的监管作用。一是发挥集团总公司作为境外企业出资人的监管作用。他们出台了《中国远洋运输集团境外单位工作人员廉洁自律规定》；向干部和资产比较多的香港、欧洲、新加坡、日本等公司派出专职党委书记；向主要区域公司派出专职审计干部；集团每年派出监察审计组对境外企业进行检查审计。二是各境外企业普遍建立了一套严密的监管制度，如董事会议事制度、经理班子议事制度、资金动用双签制度、资金流动每周报告制度、审计制度、对外投资管理制度、经营目标考核制度、随任家属子女管理制度等。三是应用计算机网络技术管理境外企业的资产和财务。去年，他们通过审计监管，直接创利1.7亿元。1997年，建立了覆盖境外各企业航运主业资金流转的“中远全球资金管理系统”，中远在世界各地的运费回收当天进入在世界各地的统一帐户；近两年，中远建立了覆盖全球班轮运输网点的“中远集装箱运输信息管理系统”（TRTS-2），实现了对分布在世界各地的庞大复杂、众多流程的集装箱运输业务活动的实时监控；正在开发的SAP管理系统将实现对下属企业的所有财务资金活动进行网络实时监控。澳洲公司建立了与当地银行连网的计算机财务管理系统，实行财务集中管理，有效监控了下属单位的财务资金。四是明确规定境外企业必须主动接受当地使领馆的监督。我驻澳大利亚使馆武韬大使、驻悉尼周小明领事在座谈中对此反映很好。此外，中远还注意让外籍员工参与高层决策和经营管理，从另一个角度监督企业运作。在严密的监管体系下，这些年中远境外企业未发生挪用或侵吞国有资产案件。
（三）两轮驱动，扩大了国际市场份额，提高了国际竞争能力
——1994年8月成立的中远（香港）集团公司，经过九年奋斗，在经济效益、投资回报、企业规模、管理上等级等方面创造了多项香港第一，得到香港各界的广泛赞誉。公司领导班子的发展思路、经营理念和方式、管理模式等已经与香港经济社会融为一体。形成了船舶运输、集装箱租赁和制造、码头、房地产四大支柱产业，同时建立了船货代理、贸易、能源、金融、咨讯、劳务、旅游、酒店等8个实力较强的经营领域。成功地走出了一条航运为主业、多元化发展的路子。
——1989年2月在德国汉堡成立的中远欧洲公司，经过十四年拼搏，集装箱班轮航线从2条增加到13条，班轮从每周2班增加到13班，网点从1994年前的20个增加到2000年底的110多个，形成了覆盖欧洲的揽货和服务网络。为了规避主业风险，公司从1995年开始，先后在西班牙等10多个国家投资，开办独资、合资公司30多个，多数已经收回投资并盈利。
——1995年8月在澳大利亚悉尼成立的中远(澳洲)有限公司，积极融入澳大利亚社会，努力开拓当地市场，全资、控股子公司从2家发展到12家，逐步建立了覆盖大洋州地区的中远航运主业及相关业体系，大大扩展了中远的市场份额。该公司所经营的中澳航线自1996年以来连续7年获得国际权威航运媒体——《劳氏日报》颁发的“客户服务奖”、“船舶准班奖”，一流的服务和经营赢得了大洋州地区众多客户的赞誉和信赖。他们正在开发的澳大利亚还原铁、天然气运输项目，已经成为我国开发利用外国资源的大手笔。
中远境外企业实施“走出去”战略的大范围成功，证明了“中远模式”的可行性。只要坚持激励与监管两轮驱动，国有企业不但可以“走出去”，而且完全能够在激烈的国际市场竞争中做大做强，使国有资产保值增值。
三、关于推行“中远模式”的思考与建议
（一）进一步加强对境外企业的调研与宣传
改革开放以来，有关国有资产的流失情况、我国资本外逃的总量，有关部门缺乏深入调查研究，中央也未就实施国企“走出去”战略召开专门会议、制订规划和政策。致使境外企业的生存和发展陷于单打独斗的尴尬境地，难以形成协同作战、大规模开发国际市场的整体优势。为此建议：
1、中央有关部门尽快召开境外国有企业工作会议，专门研究境外国有企业的管理和发展问题，表彰先进企业和个人。
2、中央主要媒体要大力宣传搞得好的如“中远模式”等境外国企，弘扬他们的奉献精神，扩大这些企业在国内外的影响。
3、加入WTO后，世贸组织成员国与我国互相开放，在各国企业虎视眈眈想方设法开发我国市场之际，中央和国务院有关部门也应尽快制定国企“走出去”战略方针，以及出台有关政策措施。
（二）进一步加大境外企业的改革力度
目前，政府对境外国企的一些政策性规定，尚不能适应国际竞争和企业发展的需要，主要是：
1、境外工作年限问题。目前，境外企业中方人员的工作年限仍参照政府对于外交官员的规定，在一个国家一般不超过四、五年。结果是外籍员工成了“铁打的营盘”，而中方领导人员反倒成了“流水的兵”。长此以往，不仅外籍员工可能凭借比中方人员工作时间长、更熟悉情况而尾大不掉，而且极不利于企业经营管理和长远发展。建议：主管部门放开对境外企业人员工作年限的规定，由出资企业根据境外企业的发展需要、派出人员的能力和表现决定其境外工作时间。
2、“绿卡”问题。按有关规定，外派人员不能申请驻在国的“绿卡”（永久居留权）。然而有无“绿卡”，与境外人员是否滞留国外没有必然关系。鉴于虽然境外企业每年向驻在国照章纳税，但由于境外企业人员没有“绿卡”，其子女配偶在上学、保险、医疗、福利等方面却不能享受纳税人应得的待遇，建议：出台有关政策，有条件的、逐步允许境外企业人员申请“绿卡”。
3、护照问题。根据有关部门规定，我国现行护照分为四种，派到境外企业的人员只能办理“因公普通护照”。但因为一些地方审批不严而影响“因公普通护照”的信誉，给使用带来诸多不便。建议：主管部门对中央管理大型企业当中的境外企业多、分布在几个国家、业务量大、信誉好的境外企业主要领导人，给予办理“公务护照”，以支持他们的经营管理和商务活动。
4、激励机制问题。企业与经营者之间没有长远的经济利益联系，是制约境外企业发展后劲的重要原因。外国企业为把经营者与企业长远发展联系起来，往往采取企业给经营者赠送股份、经营者优惠购买股份等政策。建议：
（1）借鉴外国企业做法，国家允许并鼓励出资人对经营者实行模拟期权奖励，在企业与经营者之间建立长远的经济利益纽带（这种期权以经营者的经营年限、累加利润和科学考核为基础。只有分红权、继承权，没有转让权）。
（2）境外上市公司的中方员工，可与当地高级员工一视同仁享受“ESOS”(雇员股票选择权)。
（3）境外非上市公司，可以年薪制办法解决。
5、培训问题。境外企业经营者不仅缺乏有效的激励，而且缺乏急需的培训。不少经营者虽然有搞好企业的愿望，但未必收到良好的效果，主要原因是缺乏国际企业经营管理的知识和经验。建议：主管部门加大境外企业人才培训的力度。一是有计划地安排境外企业领导干部到国外大企业工作学习；二是选派境外企业干部到外国院校深造；三是选调一批优秀人才充实境外企业；四是从中国出国留学人员中选拔部分优秀人才充实到境外企业。总之，要通过培训来建立一支成熟的境外企业家队伍。
6、上市问题。目前，境外企业的发展普遍面临缺乏资金的问题。而充分利用国际资本市场资金，是解决这一问题的根本途径。建议国家从政策上支持和鼓励境外企业积极争取境外上市。
7、监管问题。由于出资人对境外企业的监管缺乏具体的形式和措施，监管不力和不到位已成为普遍现象。而出资人对企业的监管是主要的监管。建议：由境外企业出资人根据实际需要，对国有资产和外派人员较为集中的境外区域公司设立常驻监管机构，加大事前、事中监督的力度。
（三）进一步加强对境外企业的政策指导
对于如何通过对境外国有资产经营者的保值增值，来做大做强境外国企，一直未能引起重视并进行政策倾斜。建议：
1、制定市场化的境外国企激励政策。由于境外国企没有境内国企特有的历史包袱和社会功能，其长期经营目标、短期经营目标都应是追求利润最大化。因此，应遵循境外国企目标的实现与经营者的“出线”相联系，境外国企利润的取得与经营者的利益所得相一致的思路，制定有关激励政策，加大对经营者的激励力度，从根本上形成稳定经营者队伍、调动其潜能的机制。
2、制定市场化的境外国企监管政策。多年来，按照监管外交人员的方式监管境外企业人员，不仅监管跟不上，而且制约了企业发展。可以考虑：从监管政策与企业所在国家法律相结合、监管机制与国际规则相一致的原则出发，制定与市场化运作相配套的市场化监管机制，来监管在国际市场运作的企业和经营者。
3、制定全面规划，分类指导的政策。为抓住入世后国有企业在海外发展的机遇，该走出去的抓紧走出去，能做大做强的尽快做大做强。建议：国务院组织力量对境外企业全面调研并分类指导。对发展前景好的企业给予政策倾斜，支持其做大做强。可通过资产重组、业务重组的方式，打造大型境外国有企业航母；对于发展方向不明的企业，用政策引导其稳扎稳打；对于坐吃山空、没有发展前景的，果断撤回；对于那些名为境外企业，实为接待站、轮流出国点的，坚决注销。
4、制定从拥有为主向控制为主转变的政策。从实行厂长经理承包制，到建立现代企业制度虽已近20年，但国企改革并没有破题。主要原因是政策、体制没有破题。国家、企业、个人之间的责权利关系没有从政策上予以科学界定和合理分解。我们的注意力始终停留在如何通过加强对资产的拥有去强化对资产形式的控制，而对如何通过改进对资产的拥有形式以改善对资产的实质控制却研究不多。致使国企改革走不出一放就乱、一收就死的怪圈。社会主义经济在宏观体制上已经基本市场化；而作为市场经济微观主体的国有企业，不仅市场化的问题未能解决，而且国有资产主体在企业虚位等老大难问题，也始终困扰着我们的决策层。
“中远模式”证明，增强国家对境外企业的实际控制力，比只有名义上的拥有权更为重要；分层拥有比一层拥有更有利于控制；拥有者主体实位比虚位更能实现控制。因此，建议：国务院及主管部门认真研究总结中远对境外企业的监管经验，以市场化为导向，调整国家拥有国有企业的总体思路，及时制定从拥有为主向控制为主转变，实现更完善、更具实质意义拥有的具体政策。
（四）建议选择中远境外企业作为先行改革的试点
深化国有企业改革势在必行，而境外国企改革同样需要深化。为稳妥起见，应当先行试点，取得经验后再全面展开。
这次调研使我感到，象中远这样走出去多年并获得成功的企业，更具备先行上述各项改革试点的优势：境外企业经营者经过市场挑选，素质通常比境内国企经营者要高；境外企业已与国际市场接轨多年，经营者的市场经验丰富；境外企业在改革发展中，没有境内国企的沉重社会负担；境外企业具有较强的竞争意识、风险意识和责任意识；境外企业受当地和国内两套法律法规的约束，发生问题可能性较小。同时，在国家对中远的投入很小，国际航运普遍风险大、行业利润率低的情况下，中远境外企业通过滚动发展取得了较好成效。这也是选择先行试点的有利条件。
成功的选择试点，也就选择了成功的一半。据此，建议选择中远境外企业作为深化国企改革的先行试点。
李永忠 （作者系我国制度反腐专家）
