江苏无锡商业大厦集团有限公司是无锡市最大的百货零售企业，2001年销售总额24.5亿元，列无锡市国内贸易大型零售商业企业首位，江苏省第二，是江苏省流通企业中最具规模和影响的企业之一，在全国流通企业中享有声誉。公司位于无锡繁华的市中心商业区，拥有营业面积4万平方米，注册资本11322.5万元，员工2000余人。公司目前与1000多家名优产品生产厂家建立了稳定的业务关系，总经销、总代理品牌达150余种。公司在立足主业经营的同时，致力于多元化发展，先后成立了汽车、广告、装璜、环保、药业等子公司，并建立连锁超市，创办东方百业网，扩大了企业的生存空间，增强了企业竞争力。
公司通过十几年的精心培育，在锡城市民及周边区域城市的消费者中拥有很高的信誉，在众多厂商中也拥有很高的声望，成为消费者购物的首选之地，也成为国内外众多知名厂商的最佳合作伙伴。江苏无锡商业大厦集团有限公司已成为踢城地区乃至周边地区沟通厂家、商家和消费者的桥梁。公司涉足资本市场，“大厦股份”于2002年6月10日发行并在上交所成功上市，大厦股份是核准制下无锡市第一个成功发行和上市的企业。
几年来，公司十分注重提高行业的科技含量，努力建设现代商业信息化平台，从而突破了传统、低效的商业运行模式，为建立新型的物流、连锁经营构架，加快规模扩张和跨区域发展打下了坚实基础。
一、构筑信息平台，革新管理模式
为尽快改变长期以来传统百货经营机制中所存在的种种弊端，公司依托现代商业信息管理系统即商业ERP系统实施了全新管理模式，在省内率先推行“进销分离、进价核算、单品管理、统一结算”管理摸式，实现了对传统经营思想、管理模式的革新。通过“购进环节的统一监控、统一配送、单品全程控制、统一结算”等业务流程的全面重组，有效地防止了传统零售业“购销合一”体制运行中存在的“暗箱”操作、“利润外流”等经营漏洞，理顺了经营环节，实现了专业分工、高效率和低成本运行。
在进行“进销分离、进价核算、单品管理、统一结算”管理革新的同时，公司于2000年完成了与之相配套的商业信息自动化管理系统的开发，目前初步建成了一个现代化的电子经营管理网络平台和供应链管理(SCM)系统。通过这一信息系统管理平台，各层管理人员可实时、动态地掌握每种商品的库存、进货、销售、价格、毛利等各项情况，并且对每个供应厂商实行IC卡管理，大大简化了供货和结算手续；通过供应链管理系统，无论供货商或生产商身处何地，均可通过接入因特网及时了解商品的销售、库存及货款结算情况，并且可以分析销售趋势，以便准确把握补货、商品开发最佳时机。企业通过供应链协同管理，实现供货商、管理层及最终客户间信息流的有效互动，大大提高了自身的运营效率和市场反应速度，增强了核心竞争力。
在建立信息化平台的同时，公司将电子商务不断融人自身经营管理的创新之中。公司2000年组建了无锡市第一家购物网站——东方百业网。目前该网站已形成了因特网、呼叫中心、WAP网三网一体的电子商务平台及商务采购、网上超市和电子商务推广三大板块，并且拥有覆盖无锡及周边地区的配送体系。
至2001年末，网站已有3万名注册会员，点击访问350万人次，可供商品15000种，年累计销售2000多万元。东方百业网是目前江苏省最大的购物网站，也是江苏省专业网站示范工程。公司凭借百货主业商品批量采购的优势和公司本身的配送能力，不仅拥有了较其它网站和企业更低的商品进货成本优势，而且使困扰电子商务发展的物流瓶颈得以解决，形成了有形店铺与虚拟店铺相结合的立体经营模式。
发展电子商务已成为公司实现未来跨越式发展的重要支点，并在公司从单一百货零售向汽车专营、超市连锁、无店铺销售、物流配送等多种经营业态并存的转型中发挥越来越重要的作用。
二、坚持四大原则，实施有效运行
公司在建立信息平台和实施新的管理模式时，主要坚持了四大原则，从而保证了网络健康、有效运行。
1.特色化原则。各个企业有各个企业的特点，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格都会有所十同，由此形成特色化的信息系统模式。信息系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和项目的实际情况，不可照搬别人的做法。公司在制定信息系统方案时，领导班子经过长期调研并吸收国内外相关企业的管理经验，综其所长、为我所用，结合本企业的实际情况，有针对性地进行优化。明确自己需要什么，是信息化的基础，也是指导信息化建设的“纲”。公司在进行信息化实施过程中，因地制宜地对部分业务环节进行优化。如“进销分离”原则要求企业的采购与销售完全分离，做到岗位、职责分明。但由于是老企业，在传统方式向新型管理模式转型过程中，容易造成管理脱节，给正常的业务活动带来负面影响。针对公司的特殊情况，领导层果断做出了转型期间在组织结构、管理模式、信息系统上进行“进销分离”，而在人员配置上仍采用进销合一办公的办法，这样既实行“进销分离”的管理模式，又不影响业务的开展。在“单品管理”上，本着既对商品实施有效管理，又节省工作量的原则；对经销、代销商品实施了全程单品管理，而对联销商品及季节性强、价值量低、非重点的商品实施大类码管理，做到管理与效率的最优化。
2.全员化原则。任何信息化运作都是建立在使用者的基础上，需要由参与这些活动的人来共同提出意见和建议。信息化建设是全体员工的共同任务，只有通过每个员工共同担负起信息化改革的责任，想方设法使每个员工融人到信息化的应用中去，才能完成企业的信息化建设。公司在信息系统的设计、人员的培训、信息系统的实施三个环节来体现全员参加原则。在信息系统的规划设计阶段，由总经理牵头，各个职能部门共同参与。首先，由信息、采购、卖场、财务、配送等部门负责人一起外出学习、对信息系统在各个业务环节上的应用作了深入的研究。其次，进行公开化研讨，让部门经理参与流程讨论，使业务流程更切合公司运作的实际情况；最后，各个业务流程模拟运行，如有不妥当的地方进行再改进、再优化。
人的因素是企业信息化成功与否的关键，我们制定了上至总经理、下至营业员的全员培训计划。让大家不但知道怎么做,而且知道为什么要这么做.能够正确理解和使用信息系统，我们请了专家为领导班子、各职能部门负责人讲课、“充电”，转变观念、认识和理解信息系统。在信息系统的实施阶段，我们在对各部门经理、柜组长、营业员进行全面培训的基础上，先模拟，后试点，再推广，增强他们对新系统的认识和适应能力，以保证系统的顺利实施。
3.经济化原则。管理信息系统的开发是一项复杂的系统工程，在工程实施前不但要正确地分析评价信息系统的经济效益，制定恰当的投资策略,而且要面对企业不同时期的不同情况，仍能发挥系统作用，不至于在市场变化时信息系统成为无用的“装饰品”。
公司在实施信息系统时采用总体设计、分步实施的方法。公司首先满足主业的需求，实现商品进、销、调、存系统和财务核算体系的实施。然后，向电子商务、配送功能的逐步完善发展，大大提高了本身的运营效率和市场反应速度。实施企业信息化的几年来，为适应企规模逐步扩大，业态不断延伸的需要，信息系统功能也在不断升级、扩充，取得了较好的效果。
在实施企业信息系统后，随着系统发展和功能完善而逐步显示其效益。众所周知，公司对家电等大件商品进行送货上门服务。原来的运作流程是公司为了备货，店堂里存放了大量的电视机、空调、洗衣机、冰箱等商品，并由现场发货，使营业面积的利用率大为降低；实施信息系统后，运作流程改为营业现场只需商品展示，顾客选中自己喜欢的商品后，采用仓库向顾客直接配送方式，由配送中心仓库直接送货上门。这样，既节省营业面积，又省去了商品从仓库到店堂运输费用，还加快了商品周转速度，节省大量的人力、物力、财力。实施配送自动化使电子商务的运作成为可能，解决了困扰电子商务发展的物流瓶颈问题。
4.推动化原则。信息系统建设被称为“一把手工程”、“决策层工程”。作为企业的领导者，要有现代管理思想和意识，重视信息技术在企业中的广泛应用及充分认识信息的采集、传递对现代企业适应市场经济发展的重要性。通过公司领导推动，增强了部门人员的信心和力量，使信息化建设能够更顺利、更流畅地开展。
公司在实施信息化过程中，坚持“一把手推动原则”，在总经理的统一指挥下，有计划、有步骤地进行计算机技术、企业管理技术、信息管理系统建设人才等的筹备，同时动员企业的方方面面从各个环节，统一目标，统一步调，上下贯通，顺畅衔接。
信息化工程是七分管理，三分技术。在信息化建设中，公司设立了信息中心，作为推动企业信息化管理的重要部门。信息中心是一个集管理和技术于一体的部门，拥有一定的、要的管理权限，来管理和协调企业的信息资源，参与制订企业信息化规划和企业总体发展的战略。通过领导和组织的推动，企业信息工程逐步走向规范化、效益化和现代化。
三、迎接入世挑战，未来任重道远
随着中国加入WTO,外国的零售商会更多地进入中国市场。沃尔玛的成功之道在于网络，一个是遍布全球的连锁企业网络，一个是为降低销售成本、库存压力而立下汗马功劳的互联网络。
公司为迎接挑战，制订了“以零售百货为主导，以连锁经营为主体，以物流配送为重点，以电子商务为手段，建设现代商业企业”的发展战略。通过内涵式发展，实现产业业态结构升级；通过外延式扩张，向相关生产领域延伸。公司将突破传统商业概念，依托企业信息管理系统，全面实现向现代物流商业企业的转型，使公司成为与知识经济时代相匹配的现代物流商业企业。公司将健全企业资源计划、供应链管理、客户关系管理等综合性信息管理系统，通过信息技术创新，为公司赢得未来，赢得效益打下坚实的基础。
