沃尔玛一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”，这是因为它的“天天低价”，不仅来自于郊区选点和规模化采购，更来自于它在运营过程中的成本节约，尤其是在物流过程中的成本节约。
沃尔玛一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”，这是因为它的“天天低价”，不仅来自于郊区选点和规模化采购，更来自于它在运营过程中的成本节约，尤其是在物流过程中的成本节约。 沃尔玛的物流能力有多强？它的主要竞争对手凯玛特，物流成本竟然比它高出八倍。原因是，沃尔玛八成的货物都采用一种叫作“轴辐物流”的模式—这个本文自会慢慢去讲。现在最新的故事是，沃尔玛借用极低的物流成本，要求“供应商”也进入它的物流体系，这种对供应商的深度捆绑，对竞争对手来说，太可怕了。
沃尔玛一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”，这是因为它的“天天低价”，不仅来自于郊区选点和规模化采购，更来自于它在运营过程中的成本节约，尤其是在物流过程中的成本节约。
沃尔玛是最早通过“配送中心”将门店物流集中管理的零售商，即由配送中心送货到门店。由供应商将货物运送到指定的配送中心（这个过程被称为“入站物流”），再由沃尔玛自己的运输团队将配送中心的货物分发到零售门店（这被称为“出站物流”）。
这种模式被称为“集中配送模式”，也叫“轴辐配送模式”。沃尔玛80%的货物，都是由配送中心集中发货的。而其主要竞争对手凯玛特，这一比例仅为50%（另一半由供应商直接配送）。
在全球化扩张中，沃尔玛沿用了这一模式，只是会将部分配送中心和出站物流外包给第三方物流公司。经验表明，与供应商直供的物流体系相比，“集中配送模式”能更好地发挥规模效应，并通过信息化、电子化管理降低物流成本，缩短存货周期和加强货品控制。
结果，沃尔玛的物流成本仅为销售额的1%—1.5%。其主要竞争对手凯玛特则一度高达8%—9%，西尔斯百货也达到5%。集中配送还使沃尔玛门店的仓库面积压缩了10%—25%，从而可以最大限度地增加零售面积。但“集中配送模式”的发展要求配送中心的跟进。
以沃尔玛为例，到2010年末，为支撑其在全美的3804家门店以及在海外的4557家门店，沃尔玛分别建立了123个和134个配送中心，美国本土609个山姆会员店还拥有25个单独配送中心。平均每32个门店拥有一个配送中心，每个配送中心可支撑15亿美元销售额。配送中心的面积一般在10万平米左右，十倍于其标准零售店面；标准辐射半径约400公里；雇佣500—1000名员工（含临时工）；最多可服务75—100家门店。
沃尔玛的“配送中心”并不像人们想象的那么大，这主要是由于它的“柔性存货管理”非常到位，进入配送中心的货物，通常可以在一到两天内运出，结果每一万平米的配送中心面积，可支持10亿元人民币的销售额—在中国，即使是最高效的零售企业，一万平米的配送中心面积也仅能支持7亿元销售额。
实际上，沃尔玛的配送中心有大有小，建筑面积从4万平米到30万平米不等。有些采用自建方式，有些采用租赁后自行运营的方式（通常租期在五年以上，由沃尔玛负责租赁期间的所有成本费用），有些采用融资租赁方式，还有些采用租赁第三方运营配送中心的方式。
轴辐配送模式的初次升级：供应商控制
沃尔玛为进一步强化对物流体系的控制力，2005年推出了物流体系重组计划Remix计划：采用更频繁和更小额的订单系统，以追求“零库存”的目标。
由于频率高了，单批货量小了，结果供应商被迫放弃重卡而改用轻卡，将小批量货物先运送到沃尔玛指定的“第三方物流集散中心”，在那里进行短时储存后，再由第三方物流改用重卡发送到沃尔玛的配送中心。
与配送中心相比，第三方物流集散中心规模更大。如第三方物流服务商汉森Hanson在芝加哥的集散中心总面积达135万平米，可向沃尔玛41个配送中心分发货物。
近年来，沃尔玛期望进一步加强入站物流的控制，和主要供应商沟通，期望他们能够将入站物流全部交给沃尔玛来做（相关物流费用从供应商的售价中扣除）。
沃尔玛给出的理由是“相比于供应商，沃尔玛的物流成本更低、更具规模效应，从而可以将节约出来的物流成本转移给消费者”。
但更深层次的理由还在于如果供应商将入站物流也交给沃尔玛来做，则其对沃尔玛的依赖程度将进一步提高，沃尔玛对供应商信息的掌握也将更为充分，对于供应商的谈判能力将获得相应提升。
轴辐配送模式再次升级：衍生价值创造
当集中配送已经成为一项核心竞争力时，它的价值还延伸到品牌营销、模式创新，乃至社会责任等多个层面，为企业创造更多衍生价值。
品牌营销的立足点
卡特丽娜飓风后，沃尔玛是第一批将救灾物资运送到灾区的机构，比美国政府的救援队伍还快。也因此，美国政府将全美九个赈灾物资储备中心交给沃尔玛管理。而沃尔玛也充分利用这一点，以“高效物流”作为广告重心，以强调因此为客户节约了成本。
电子商务的“落脚点”
高效的物流，还成为沃尔玛在电子商务时代的有力竞争工具。沃尔玛认为，亚马逊的客户主要是那些对价格敏感度较弱，但更在乎网上购物便利度的人群。于是沃尔玛网店Walmart.com将目标客户锁定为那些对价格更敏感的人群，强调低价，并推出“网上下单、实体店就近取货”Site to Store的服务—即客户在网上下单、付费后，沃尔玛网店免费送货至客户指定的门店。
这个模式具有双赢的效果：对于消费者来说，他可以同时享受网上购物的便利，又省去运费成本（沃尔玛网店商品种类更加齐全、价格也通常更便宜，还可以省去在偌大的商场里来回奔波寻找商品和排队结算的麻烦）。而对于沃尔玛来说，它能够将在线销售体系与门店销售体系结合起来，从而最大限度发挥现有门店配送体系的优势，降低在线物流成本。
推出这个服务后，2008年沃尔玛关闭了网上商店的配送中心。目前，沃尔玛网上商店40%的订单都选择了就近门店取货的模式，而这些客户的人均消费额较那些只在店内购买商品的客户多38%。
所以，尽管沃尔玛的电子商务起步较晚，但成熟的配送网络为电子商务的发展奠定了坚实的基础。
绿色物流：社会责任的支点
最后，高效物流还是公司宣传可持续增长理念的重要支点。2009年以来能源价格持续攀升，沃尔玛趁势提出要做绿色物流的理念，即在物流全程实现绿色节能，包括将旗下货车车队改用混合动力，将仓储系统光源改为节能光源，将冷藏设施改用环保材料，以及通过更优化的流程设计来节约运输里程、减少油气耗用等。
上述措施不仅是社会责任的宣传，对于沃尔玛自身节约能源成本也有重要意义，对于沃尔玛如此庞大的企业来说，1%的能源节约也将是一个巨大的数字。
沃尔玛在中国：用物流体系PK家乐福
在中国，沃尔玛同样采用了“集中配送模式”，已投入使用的配送中心有三个，分别在天津、深圳、嘉兴，目前在四川筹划建立第四个配送中心。
在电子商务方面，沃尔玛选择了合作、参股、收购方式拓展中国市场，将合作目标锁定为那些已经在中国市场建立了物流体系优势的电子商务企业。继2010年底参股“京东商城”后，2011年1月公司开始与之探讨收购可能，谈判破裂后于2011年6月参股电子商务公司“一号店”（创始人之一于刚曾任亚马逊全球供应链副总裁和戴尔全球采购副总裁），目前已在北京、上海、广州建立仓储中心，可实现主要城区的次日送达。
更早进入中国的国际超市巨头家乐福，则采用了低固定成本扩张模式：由于建立配送中心会发生大额固定成本支出，一般来说，只有当销售额达到10亿元以上时，配送中心的规模效应才能发挥。
为降低扩张风险，家乐福在进入新市场时通常采用“供应商直供模式”。在中国，家乐福同样是不建立自己的配送中心，而是依赖于供应商自身的物流体系，由供应商直接将货物运送到家乐福店。
结果在竞争初期沃尔玛中国处于持续亏损中，而家乐福则一直在盈利。但从长期看，沃尔玛的优势开始显现，家乐福却负面消息不断，已关闭了中国多家店面，并计划剥离旗下“迪亚天天折扣超市”。
以上分析不难发现，配送中心的发展成为沃尔玛成功的关键，并为其建立了长期优势。
