供应链的三个节点

　　有业内人士告诉记者，作为中国企业想在价格上做文章并不是件容易的事。国外企业之所以很容易开折扣店这类的低价店，和能够从中国江浙等地进廉价商品有直接关系，所以国外折扣店很容易赢利。但中国整个市场的价格本身就很低，想从进货找利润非常之难，惟一能做的就是降低供应链上每个节点的成本。

　　营销成本、进货渠道和DM商品(Direct mail merchandise，促销商品)的补货，在伍缘店的经营中显得尤为重要，而规模是保证整条供应链不断裂的先决条件。伍缘在1年多时间已经开到180多家了，平均14天开1家。

　　至于营销成本的控制首先从租赁成本做起。周勇说，如果便利店的平均成本是每平米每天3元，那毛利率比较低的伍缘店至少应该控制在2元内。而控制租赁成本的重要步骤就是选址，一般情况下，居住区相对于商业区的租赁成本就要低一些。

　　另外，还要控制人力成本。伍缘店的店面大多只有3、4个人，比同样规模的超市要少，而且没有收银台，只设服务台，既收银又理货。周勇介绍，大概250－300平方米的店用7到8个人。

　　此我，通过设备改进也可以降低成本。使用设备供应商提供的冷冻与冷藏合一的陈列设备，既节约空间，又节省成本。店铺也没有太多的装饰，装修非常简易，这也是降低成本的方法之一。

　　记者曾于2006年1月2日来到位于北京东四附近的迪亚天天北新桥店，虽然是刚刚开业第3天，门口由一串气球编成的花门看上去却很破旧。走进店铺，剥落的墙皮和偶尔露出的带毛边的门框，到也和门口相得宜彰。可见，折扣店如果想赢得更大的利润空间，必须从小处着眼，在成本控制上做足功夫。

　　进货渠道是伍缘关注的另外一个话题。尽管无法进到非常低价的商品，但通过自有品牌和定牌生产所产生的效果同样很吸引人。伍缘将商品分为两个部分，前面部分是生鲜，毛利很低，后面部分是定牌的伍缘产品，多为器皿之类的日用品，毛利相对高一些。

　　另外，周勇介绍，生鲜品可以利用背靠农工商超市集团的规模优势，进到相对低廉的商品，比如鸡蛋、大米、鲜肉、水果、蔬菜、豆制品、腌腊制品等，都是农工商超市集团的强项产品。目前农工商超市所经营的农副产品90%以上来自于全国的生产基地，遍布上海、浙江、江苏、江西、黑龙江等省市。农工商超市与他们结成大批量常年订购肉、禽、蛋、蔬菜、水果、大米、水产等生鲜产品的产销联盟关系。仅农工商大米，就有13个生产基地直接供货。

　　与生产基地形成的直供模式可以有效降低进货价格，形成一般农贸市场所无法拥有的优势。除此之外，农工商超市成立真德食品公司，专门生产毛利较高的熟食，如盆菜、腌制食品、豆制品等。依托农工商集团而实现大规模采购，使伍缘降低成本并非纸上谈兵。

　　至于后面的日用品则需定牌生产，其中很多都是由国际品牌公司制造，如宝洁，当然还有一些出口企业。尽管宝洁是国际企业，但因为是定牌经营，诸如进场费用，促销广告费用就会减少，所以生产成本也会很容易降下来。另外，把自己设计的产品进行委托加工，或销售其他企业的库存积压，也是降低成本的捷径。

　　不断推出DM商品并保证补货及时，是折扣店运营的又一个关键。周勇介绍，运营的关键有三点。第一，促销之前与供应商有很好的计划与沟通，建立共赢关系而不是一味压榨供应商；第二，对供应商要有制约措施，一旦促销商品供应不上，就用库存商品销售，差额由供应商事后补；第三，配送以及内部营运管理方面要加强，防范出现有货但因为配额或是管理机制上的原因没有配送出去的情况。由此可见，折扣店在许多地方还需要完善。

　　华洲曾说：“我要跳出旧思维，开创一个全新的操作系统。”可见，做折扣店并不是件容易的事，而且和超市、百货等是不同的经营思路。有专家指出，在目前中国市场尚未建立统一的标准之前，做折扣店非常难。

　　当记者向周勇问及，定牌日用品很容易被拷贝，这时候你们用什么方法吸引顾客，是低价、还是其他时，周勇表示，不是谁想做定牌就可以做的，只有当销售达到一定规模的时候，才能做定牌。定牌，一是靠规模降低成本，二是靠信誉，代表了质量保证，三是靠眼光或技术，瞄准市场需求。三者结合，才能成功。

　　但同时，也有业内人士指出，中国目前没有品牌的商品比比皆是，而且大多来自农村小作坊或是义乌一带。由于日用品的技术含量非常低，所以质量好坏有时差别并不大。记者就曾看到有装着各种玻璃和陶瓷器皿的大车在街头游走。当问及周围购买的消费者时，有消费者告诉记者，这种地方卖的东西很便宜，而且比如一只碗能够用上一年已经很划算了，商场里的也不过如此。看来，折扣店真正做大做强，还需要整个市场的规范。

　　而在伍缘的发展过程中，人才是最现实也是最急迫的问题。周勇表示，一年发展200家店，至少要有200个店长。只能在发展中培养，在培养中发展，这是一个过程。周勇展望，2006年还要再发展100家伍缘折扣店。