打磨你的商业智慧(上)-商经热点物流资讯物流新闻

　　以下6个步骤可以让你将公司的外部趋势转化为你公司的内部战略

　　提起英国石油公司(BP)首席执行官约翰.布朗爵士(LordJohnBrowne),可能最为著名的要数他和他的公司在1997年的那次冒险。在那时，LordBrowne在外部环境的指引下开始重新配置公司的资源，同时他是首次提出二氧化碳排放与全球变暖有关的大石油公司的首席执行官，发起绿色能源的口号，尽管一度BP的石油价格下滑，但该公司最终是否经受住了严峻的考验呢？在2004年，BP公司在总收入上超过了埃克森-美孚和壳牌公司，在财富500强继沃尔玛之后排名第二位：成为了世界上最大的能源公司。

　　与其相似的CEO是汤姆森公司的RichardHarrington，这是一家总部在多伦多的报业集团。当Harrington先生1997年掌管该公司的时候，该公司正处于辉煌的时候，在7个国家发行55份日报。公司的业务状况非常好，但Harrington先生看到了网络信息服务的未来发展趋势，他和全力支持他的董事会开始对公司进行改革，撤销其报纸业务和它的旅游休闲业务，然后将公司的业务全面转向网络在线的信息方面的服务，如专业的法律、教育、健康保健和金融等方面的信息服务。如今该公司的各项业务正在蓬勃发展，而主要的报业公司像KnightRidder在该业务上仍在苦苦挣扎。

　　两位CEO对于未来发展的大胆的预见，从而改变公司运作良好的模式，这种巨大的魄力和胆识应该归属于商业才智(businessacumen)的一种艺术：它是将外部业务前景预见的洞察力同如何从中获得财富连接到一起的一种智慧——然后执行这种战略直到获得渴望的结果。“acumen(才智)”这个词意味着“商业感知的敏感和深度，特别是在实际的问题中。”像LordBrowne和Harrington先生都拥有很高的商业智慧。他们拥有成功执行者普通的技能，包括能够得到很高商业业绩的能力。但他们同时又具有非凡的能力，那就是在与竞争对手处于相同的外部环境下，他们能够有不同视角使他们的公司处于非常有利的位置上。

　　多重的管理技能似乎更重要。如果对公司外部前景的评估不准确，那么公司的战略很可能是错误的。决策者也容易做出错误的决定，雇用错误的人或者进入到错误的市场。商业才智需要强烈的情感活动。要思考这种前景如何发展成为一种需求，同时需要立即做出很多设想。因为前景是不断发生变化的，因此它的困难程度可想而知。。

　　从20世纪80年代末到20世纪90年代，这种变化是相对简单的。竞争尽管残酷，但大多数的商人都有一个简单的思路，那就是谁是他们的竞争者以及如何生存。他们是否能够执行是另一个问题。在20世纪90年代末，外界环境发生了很大的变化。网络技术蓬勃发展，同时中国和印度的经济也发生了重大变化。中国与美国在2000年签订了贸易协定后，中国开始了它的全球化的进程，这个进程也引导它在2001年加入了世界贸易组织。而印度的经济在经历了1991年的财政危机后也开始疾速前进。这种全球化趋势的变化也不过是在不到10年的时间发生的。

　　当各种变化结合在一起的时候，这股力量能够改变整个世界产业的竞争局面。突然依赖该产业生存的人将会受到严重威胁。那么在这种情况下要想成功就需要依靠领导者的能力来提前预料到这种变化的趋势——用勇气和商业才智规划出一个新的出路来应对这种威胁，像LordBrowne和Mr.Harrington所做的那样。

　　观察大的背景

　　从大的国际背景来看，石油价格一直在每桶60美元盘旋，与两年前相比超出了2倍多。这次价格的攀升是没有被预料到并且快速地升高的——OPEC自己的价格目标直到2005年早些时候还保持在22美元和28美元每桶——那些石油消费的发达国家担忧通货膨胀还有多长时间到来。石油价格的巨变要求许多公司的领导者重新修订他们的战略。一个典型的思考方式是考察成本结构：如果石油价格保持在60美元，它将如何影响我这个月的成本？或者这一年的成本，如果价格始终居高不下，我应该如何规避石油价格带来的问题？我能够将这些成本转嫁到顾客头上吗？如果那样做，会不会动摇我们的客户基础？我们能否有一些优势得以快速反击我们的竞争者？长期以来，我们能否找到石油的替代品，开发新技术或者提高能源的有效利用率？回答这一系列的问题对于公司能否在残酷的市场环境下生存是至关重要的，但它并不是充分的。它错过了一个比较大的因素：那就是一个充满着敏锐的商业才智不同寻常的领导者，可能会看到在全球化这样一个供应和需求的模式上，中国和印度在石油需求方面存在潜在的巨大的冲突，会考虑到比如：地缘政治如何抑制这种需求的平衡？能够在中东、拉美、北极或者加拿大石油产地产生新的石油供应源头的可能是什么？更进一步说，执行者可能会考虑到不同的参与者会有不同的选择：像中国和印度寻求控制更多的石油和天然气产品或者精炼资产，它们将会同拥有这样丰富资源的国家组成政治联盟吗？在这些政府和俄罗斯寡头政治执行者之间，高的石油价格如何转移这种能源的平衡？发达国家的消费者需要高效能源的产品吗？愿意为此支付额外的费用吗？

　　一些商业的领导者可能也会考虑与此有关的资本流动：石油生产国获得这些泛滥的资金后会将其投向哪里？如果那些资金流向美国国债市场，是否会导致长期的利率维持在低水平？是否这些资本正在向恐怖主义的手中聚拢？这样是否会对国际安全问题造成威胁？

　　这些问题与脱离现实的胡思乱想是不同的，因为这些问题的答案与你所做的每一个商业决定有着直接的牵连。直到这些难题被彻底地思考和理解，担心的成本问题才不会把公司带得太远。

　　对于这些问题的考量是定性的而不是定量。不确定因素是永远存在的——毕竟没有人知道在未来的一年或者5年后石油价格会是怎样。领导者必须在未知的因素下作出决策，在未来的进程中去检验。

　　建立在心智模式(mentalmodel)之上的能力需要很多的实践来加以磨练。这项基本的技能是需要在复杂的趋势中积累出来的。许多领导者已经在他们年轻的时候开始进行这方面的锻炼，来开发这种必备的技能和判断。

　　一个简单的方式是自问自己一系列6个问题，一起与你的同事和同行探讨答案：

　　1.当今世界正在发生怎样的变化？

　　2.这种变化对于其他人来说意味着什么？

　　3.对于我们来说这意味着什么？

　　4.我们想要出现的结果最初会怎样？

　　5.我们需要扮演什么角色？

　　6.接下来我们要做什么？

　　当今世界正在发生什么

　　影响商业最显著的趋势就是这种影响已经超越了公司和产业本身。他们跨越边境，融入到全球的环境中。例如网络能够很容易地将曼哈顿岛和孟买两地公司的业务连接起来，同时在圣路易斯的消费者也可以买到来自上海的商品。印度快速成长的经济是一个重要的趋势。它在IT领域软件服务上的优势是全球知名的，但许多的执行者也正在仔细观望印度政府是否也会逐渐开发其他经济领域给外国的投资者，比如保险、零售和通讯。

　　但是那一天真的会来吗？有其他的因素考虑。政治力量正在强迫印度政府控制好零售部分来保护印度用以维持生存的小的家庭似的零售店业务得以生存。这种政治压力有它的重量：在2005年，它有效地阻断了政府想让外国公司占有BharatHeavyElectricals有限公司部分所有权的计划，该公司是印度一家成功的发电和传输设备公司。因而，尽管政府的意图很明确但外国公司在零售业务方面的共享仍然任重而道远。

　　作为例证，首先可能看起来没有联系的趋势并不是与你的业务完全的不相关；它们一定要被综合考虑。执行者必须学会弥补差距和不断地进行心理活动直到有一个完整的画面逐渐形成。这种方式不但可以考虑对于改变产业和公司的直接效用，而且也可以通过这个透镜看到其他产业和其他游戏者，然后重新思考这种变化。