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收藏 飞利浦如何选择物流供应商

http://www.jctrans.com/ 2017-04-06 互联网

导读: 作为一个需要第三、第四方物流服务的公司,飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务———性价比,第三方物流的IT能力,第三方物流的网络覆盖能力。

  作为一个需要第三、第四方物流服务的公司,飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务———性价比,第三方物流的IT能力,第三方物流的网络覆盖能力。

  对于第四方物流商,飞利浦看重的是实力、技术领先度,能保证解决方案可以提高工作效率,帮助完成飞利浦设计的方案,实现和供应商的对接。

  从运输商直接承运到完全引入“第三者”———第三方物流公司,飞利浦消费电子(下文简称飞利浦)经历了10多年,而“第三者”和飞利浦只缠绵了2年,飞利浦又迫不及待地引入了“第四者”———第四方物流公司。

  当然,这些“第三者”和“第四者”都不是取而代之,他们充当的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的交流平台。通过引入“第四者”,飞利浦精简了自己的流程和队伍———将飞利浦非核心业务外包的策略进行到底。

  飞利浦难题

  2000年间,飞利浦在全国有40多家物流供应商,这其中有一些相对专业的第三方物流商,有些只是车队。而飞利浦供应链和IT总监张俊回忆,当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI(电子数据交换)。40多个供应商,所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大,接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转,处理着几百个品种、上百万张的单据。

  2001年开始,飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换(EDI)。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时,飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务,而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。

  通过EDI,飞利浦从接单中心接受客户的订单,然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司,第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统,对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦,进而反馈到飞利浦的ERP系统中,体现销售和库存的变化。

  2000年时,有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间,飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受,第二年,这个供应商要求飞利浦涨价,而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度,双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI,分手给飞利浦带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本,包括时间和金钱,由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入,根本没有赚到钱。双方损失惨重。

  萦绕张俊心头的是,飞利浦能否在将来避免这样的风险。

  刚开始时,张所能想到的是,将来选择第三方物流商时,“一定要慎重一点”,不要以成本为惟一考量点,要保证第三方物流商有合理的利润,能够赚到钱。

  但是,这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素,包括管理成本能不能控制得好,能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。

  当时,所有的供应商都在跟飞利浦做EDI,飞利浦接到客户订单之后,还要对货物进行分拣,确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪个供应商负责发运。而EDI数据回来之后,还要确定这些单据是从哪个供应商那里来的。而张俊一直思考的是,能不能每单货一个文件就可以解决,避免掉繁琐的分拣工作。

  2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台,飞利浦只要把数据扔给它,这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理,并进行统一反馈。无须逐个进行。

  引入第四方

  华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间,张俊和华夏老总林亮几番交流,启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统,搭建了NET-X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。

  飞利浦为什么不自建平台?

  张俊认为,飞利浦的主要竞争能力是在产品技术、设计和市场营销等方面,IT和供应链不是飞利浦主要竞争力的体现,飞利浦的一贯策略是———尽可能将非核心业务外包。假如要飞利浦自己去建立平台,飞利浦要招募很多IT人员,自己买服务器,分享这个平台,要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道———显然这不符合飞利浦的策略。

  也有第三方物流公司上门找飞利浦,希望建立这个平台,让飞利浦在上面运行。但是张俊认为,第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性,为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说,如果这个平台为华运通拥有,宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走,因为双方是竞争对手,数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。

  而作为第四方物流平台,华夏媒体要向飞利浦收费。

  华夏媒体的收费模式是:对于大企业,月租+单据收费;对于中小企业,包月收费。

  相比这部分额外增加的成本,张俊认为,第四方物流节约了几方面成本:

  降低跟供应商之间的风险和成本;如前所述的物流供应商,因为飞利浦的合作要求比较严格,做不下去了,跟飞利浦中止合作,前期做的IT开发等投入就没用了,而这个投入还非常大。

  有了平台后,从飞利浦这边,只要维护一个标准,把数据扔到平台上去,就不需要重复投入了。

  对供应商也是这样,不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化,还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。

  通过这种方式可以提高第三方物流的效率,进而提高飞利浦的效率。

  比如第三方物流商宝供,假如有50个主要的客户,50个其客户都要跟宝供签EDI,IT部门人数也需要随着业务的增长不断膨胀。这种情况下,也许人们可以问,宝供到底是做物流的还是做IT的?

  简单地说,就是通过统一平台来节约成本,形成规模效应,厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。

  此外,原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员,是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台,数据传输现在只要跟平台维护就行了,人力成本大大节省了。

  张俊表示,原来飞利浦需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱,但是要维护四套EDI,了解对方的流程和系统,也需要人员的投入。飞利浦现在的平台,基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡,第一次投入非常少。

  今年1月1日,飞利浦的SAP系统正式运行,作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是,系统只要和平台对接即可,无须和各个物流商对接,没有影响到项目的实施。

  供应链管理部门的18台传真机只剩下了2台勇于处理应急事务,现在飞利浦,已经见不到任何和物流供应商之间来往的货单。

  而以往每个月底,飞利浦都要由2、3位员工花上3天时间和物流供应商结对帐、结帐,现在经由平台直接拿到业务文件,半小时即可解决。

  而在采访中,张俊始终强调,电视机行业竞争残酷,成本观念非常重要。而在系列变革中,飞利浦每年的物流成本一直在下降。前几年降幅达到10%,这两年由于行业的原因仍然每年下降5%。

  管理第三方和第四方

  然而,毕竟华夏是一个年轻的公司,系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流?飞利浦在系统调研时就和华夏谈过,希望对方用国际标准,华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET,本身飞利浦就是这套标准成员组织之一,在技术上风险较小。此外,虽然飞利浦通过这个平台运作,但是仍然保留了一套流程,万一平台出事,依靠自身仍能度过一段时间难关(虽然在效率上有所下降)。

  至于数据运行的安全性,张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商,因为第三方,本身不是IT的公司,IT只是他们的一项服务。在安全上,跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测,包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能力是这个平台能够生存下去的一些必要条件,这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系,第四方物流反而比客户更关心这些指标。

  作为一个选择第三、第四方物流服务的公司,飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务———性价比;其次,飞利浦非常看重第三方物流的IT能力;另外,是第三方物流的网络覆盖能力。

  飞利浦跟宝供合作就有这样的口号:我们的产品卖到哪里,宝供的网络达到哪里。

  飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常,只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商,正因为是两到三家,所以飞利浦第三方物流的业务量相当大,而这种情况下,飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦,愿意和飞利浦一起投入和发展。

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