马智丽
物流企业罗宾逊成立逾百年，1997年在纳斯达克上市，去年营业收入高达 135亿美元。作为轻资产类型的第三方物流企业标杆，罗宾逊的商业模式已经成为许多企业争相学习的楷模。
罗宾逊全球物流（罗宾逊）成立于1905年，为国际联运物流服务、新鲜农产品采购和信息服务提供商，通过280多家办事处和1.2万多名员工的物流网络为4.6万多家客户服务。该企业与全球6.6万家运输提供商开展合作，是美国第一大公路运输企业。
根据罗宾逊财报，其核心业务为8类，即整车陆运业务、零担业务、多式联运业务（铁路）、海运业务、空运业务、海关报关关务业务、解决方案业务和农业采购业务。除农业采购业务和物流无关外，其他都是现代物流的分支，其中整车公路陆运业务占整体毛利的80%，是其核心业务基础。
去年年报显示，罗宾逊营业收入高达135亿美元，同比提升5.6%；营业利润（毛利）20亿美元，同比提升9%；税后净利润4.5亿美元，同比提升8.1%，税后净利率为3.34%。
轻资产模式
知情人士向记者表示，罗宾逊创立之初，在美国物流市场只是从事农产品及水果蔬菜保鲜运输服务。1980年，美国开始放开货运市场管理，允许运输企业以更灵活的形式经营，罗宾逊随之扩大货代业务，成为“无船承运人”。
1988年开始，罗宾逊把在海运服务领域的“无船承运人”理念移植到公路货运服务领域，向“无车承运人”转型，建立了整合社会运输商的信息系统。次年，企业收入不但没有因放弃自有车辆降低，反而同比增长11%，利润增加近三倍。
此后，罗宾逊开始呈现跨越式发展，在营业收入上远远超越耶路全球、世能达等美国传统公路运输巨头。1994—2014年，罗宾逊的毛利和营业利润年均分别增长14.4%和15.7%，远高于行业增速。
研究机构普遍认为，罗宾逊成为市场最大赢家，主要得益于其轻资产运作的商业模式，利用IT系统整合运力和货主企业，通过网络产生用户粘性，通过运力整合和增值服务创造价值。
为了吸引运输商和货主企业加盟，罗宾逊搭建了两个信息平台，一是用来联通运输企业的Transportation management system（TMS）技术；二是联通货主企业的Navisphere ？。只要货主企业在Navisphere ？信息平台的导航球上注册账号，填写货运信息及目的地等，导航球就能把信息传递给TMS，TMS根据客户对服务价格、时间等需要，提出各种可供选择的优化物流解决方案。海量的运力和高度整合的运输服务，使罗宾逊在服务与价格方面有着极大的掌控力和时效性。同时，罗宾逊不向平台上的用户收取加盟费，通过服务费盈利。向货主企业承诺服务、向供应商承诺价格，赚取运费差价。此外，罗宾逊还能够基于其大数据和分析工具，帮助用户优化供应链管理，获取增值服务收入。
如此，公路运输市场常见的“货找车，车找货”等信息不对称问题被一键解决。通过两个信息平台这两条“高速路”，罗宾逊就能把物流供应和需求两个环节加以规范和压缩，使暗箱操作环节变得透明。货主企业在罗宾逊的信息平台上，能清晰地了解自己的货物所处的位置、运输的环节和时间段。
罗宾逊高效运作和高价值服务的背后是每年对信息系统的开发与建设的大规模投入，仅去年，罗宾逊在信息系统建设上的投入就达5000万美元，包括购买软件2100万美元和软件升级2700万美元。
去年罗宾逊在信息化建设上投入的最大的亮点是收购Freightquote的物流经纪人互联网平台，预计未来自有业务信息系统与互联网平台将深度融合。
合同物流是主体
业内人士认为，罗宾逊取得成功的另一秘笈应归功于以大客户为主的合同物流。
有资料显示，罗宾逊去年服务的客户是4.6万家，同比持平，平均每家客户贡献产值30万美元（约合人民币200万元）。其中，前100家客户贡献37%的产值和26%的营业利润；平均每家客户贡献产值5000万美元。
大的供应商体系也为罗宾逊带来了规模经济效应，海量货源吸引了众多小车队供应商，以及上下游客户，从而形成了良性循环。
去年，罗宾逊总订单量达1430万笔，供应商总数达6.6万家，同比增加近3000个，平均每家供应商年运作217次，相当于平均每1.7天参与一次罗宾逊的运营，其中少于100台车的供应商比例达到83%。
罗宾逊之所以能成为百年老店，其品牌价值和服务能力是客户最为看重的，而其海量的供应商队伍也给客户带来了性价比合理的服务价格。
书写中国版罗宾逊
近日，罗宾逊亚洲区总裁王经文出席“第九届泛太平洋海运亚洲大会”时表示，看好中国地区出现的难得的快速增长机遇。在“互联网+”战略下，物流企业的竞争已从单纯的价格优势转变为价值优势，物流行业的发展也逐渐从劳动密集型向技术密集型转变。除了提供海运、空运和集货等传统货运服务外，罗宾逊还将在中国为客户提供国内供应链服务，包括地面运输和仓储，期盼与中国的行业伙伴分享经验并开展合作，以共同推动中国物流业信息化的发展。
然而，市场人士认为，中国公路运输环境与美国差距不小。罗宾逊2003年进入中国市场以来，只是开展了一些国际货代等业务，公路运输始终难以推进。罗宾逊不仅面临行政法规的壁垒，中国的工商政策要求货运企业必须拥有5辆车以上才发放道路运输许可证，也就是不允许“无车承运人”的出现。
更重要的是，现时运力非常分散，中国公路货运经营业有752万户，其中个体运输占90%以上，拥有5辆车以上的企业数量仅占2.2%，全国拥有营运货车数平均为1.8辆/户。在中国，拥有车辆的主体仍是个体司机，中小型车队还不是拥有车辆资产的主流，这意味着运力整合的难度更大。
其实，中国并不缺少有实力的企业，也不缺少专业人才，缺少的是一个好的政策环境和创新意识。罗宾逊商业模式在中国已经出现若干雏形，证明是可以被复制的，但困难程度远高于美国。有野心的不仅是传化物流集团一家，卡行天下、起源物流、货车邦、运满满……据不完全统计到目前已有200多个的网上货运平台，一些平台型公路运输企业也加入了，但暂时还没有罗宾逊式企业的奇迹出现。
传化物流集团副总裁沈健康表示，中国公路物流运输是个信息孤岛，比发达国家至少落后20年。当前中国公路运输企业小而散，小型物流商自己根本养不起车，也建不起物流港或运力池。其中最难解决的是调车问题，如何匹配恰当的时间、地点和人？如何统一调配750万辆运输车辆？更重要的是怎样保证诚信？由于信息不透明且没有统一的调度平台，而卡车运送货物周期长，货物通常价值不菲，付款周期长，这让货主企业和司机更倾向选择与“黄牛”提供的熟人交易。目前，德邦物流、佳吉快运、天地华宇、新邦物流排名前四位的第三方物流企业所占中国物流市场份额不足2%，而在美国，排名前五位的物流企业占市场份额超过60%，中国无法照搬罗宾逊在美国的模式。特别是信用数据的缺失，中国很难从目前的粗放市场管理中获取有效数据，以便对承运商进行风险控制和资质审核，而对承运商的审核和准入制度是罗宾逊商业模式建设运力体系的关键。
此外，税务体制差异、产业成熟度差异、产业结构差异和结算模式差异等中国式难题破解还需时日。
