文/白光利
中国物流民企怎么了？病了，而且不轻。
2007年的乃至于之前的一两年对中国物流民企来说颇为伤戚。先是中国本土的物流企业如中邪一样，不管是主动还是被动的原因，总之都走向了卖身的道路；后又出现了国家对于资金的严控，导致部分民营物流企业现金流一度紧张，因为很多一部分规模较大的物流企业看似风光无限，其实都是银行的债款啊，中国物流民企不懂现金流管理，绝对不是无的放矢。
其后，中国主要物流民企的人事出现较大变动，宝供物流刘总亲自任总裁，肖出走，请回玉年兄和小何兄；远成物流，当初的八大金刚今何在，唯剩一女撑南部，川峰休养，二蒋先后离去，意味着什么呢？而今，我的复出也脱离不了这个圈子本身发展的命理，最终说得好听一点也就是一出“义无反顾、单骑救主”的悲情戏。但是，路在哪里，何时能够找到路，对于物流民企，谁也不知道！
人事的变动，其后蕴藏的玄机并不简单也不单纯。让我们看一看中国物流的民企究竟遭遇了什么？
本地化以及价格低廉一直被认为是中国物流民企最坚实的屏障护佑与利基支撑所在，但是现在，让中国物流民企的掌门人惊诧不已的是，熟悉的人脉关系以及低廉的价格所带来的稳定基业竟然出现了可怕的松动。另一方面，国内速递、国际快递、全球物流依然还是控制在外国物流企业的手中，那是他们稳健的盈利来源，我们一无所有，这种尴尬与无奈，我想我们的物流企业老板们和老总多多少少都会思考的，但那也只能是无奈啊！
扪心自问，我们的物流企业，尤其是民营物流企业还没有真正达到一定规模的，其中远成对外公开40亿元的规模，不知道从何而来，但即使是40亿元的规模，他们得的也不是什么“大企业病”，而是具备普遍意义的“封建主义病症”，此种症状就是典型的家族式病症，也是一种真正意义上的惧怕现代化，惧怕做大，惧怕失控的“家族病”。
战略模糊，甚至更本就没有：机会主义倾向明显，缺乏适应性和系统性规划。中国很多的物流民企的老总在早期都基本上不是自发的加入到这个行业，都是通过一系列的操作手法捕捉住了做“货运”的机会，但心浮气躁、行止变形，最明显的例证是频繁更换业务以及框架领军人物。正如我经常和一个兄弟说得一句话：“不要说中铁的战略如何如何，因为中铁就根本没有过战略”。
组织架构没有延续性，集约度和经济度不能很好的匹配：换位思考在这个行业不是特别流行，什么事情都是从自己的角度，从自己岗位，从自己部门的角度出发，本位主义现象大量存在，整体企业协同效应比较弱，业务群组庞大但有规模不“经济”，条块分割、内耗现象严重。
老板意识强势主导：职业经理人团队并未真正形成，甚至根本就没有形成过，就更不要提什么让权分权了，也就不要提什么股份制改造了，现在可以这么说，中国民营物流企业的所谓股份制改造，基本上都是“逗你玩”，“老板意识”是企业的核心主导，“人治”是主基调，“老板的主体地位”缺乏有效地真正监管。
小富即安的意识盛行：依靠关系网络和短暂的垄断性资源以及价格战堆砌起来的所谓“成功”在一定程度上形成严重的路径依赖与思维惯性。中国物流民企须知，微利与低价是其生存与发展的必然，但绝不是赖以持续胜利的不二利器。之前，众多的好一点的物流企业都探讨过上市的话题，匪夷所思的是，至今为止，我国还没有哪个真正的民营物流企业上市（怡亚通并不是真正意义上的物流企业），这些物流民企的“精神领袖”对资本市场是一种热切拥抱的态度，但是对于将企业放置于透明、规范的运营轨道之上，却是一种抵制的态度。
有限的能力与资源维持的“增长”业绩与无限扩大的“跨越式发展”的雄心之间的矛盾，导致众多利益相关者众生万象：尽管实现了骄人的业绩增长以及一定程度上的网络推广，但经营绩效、企业员工并未由此获得长足提升与跃迁，员工、经理人心存迷茫、缺乏归属。
从2004年开始，安得物流就对外宣称，其要开始超越第三方物流，向4PL进军，并成立了芜湖安得第四方物流有限公司；宝供也立志打造中国的普洛斯；远成进军东南亚向全球网络进军。所有的这些都让我们感觉到中国物流民企已经渐渐的成了无所不在、无所不包、无所不能、无懈可击的企业。这是多么可怕的一件事情啊！他们都忘了一句话，无内不稳，无外不强，要想强大就必须要走出去，但前提是必须要站稳国内的脚跟，先把自己的基业搞好，现在谁敢说自己已经把国内的事情搞定了，而UPS、FEDEX这样的企业其全球业务主要来源地依然是美国，其中他们的百分之八十的业务收入也还是从美国得来，不要看他们在中国叫嚷的厉害，那只是表象问题。
