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http://www.jctrans.com/ 2020-10-16 《航运交易公报》2020年第39期

导读: 新赛道上头部企业发展“门到门”业务上的方式差异较大,但似乎仍依循各自在班轮业务上的扩张方式——马士基在自我革新向前发展的同时通过收购扩大业务规模;达飞轮船以“蛇吞象”模式实现快速扩张;赫伯罗特则“被动”汲取发展要素。

  由于传统海运贸易增长放缓与横向购并重组规模效益降低,近些年来,主流班轮公司均在纵向的“门到门”业务上延伸。目前来看,在“门到门”业务上发展较快的班轮公司包括马士基、达飞轮船以及赫伯罗特等,而随着马士基宣布丹马士将不再为第三方的班轮公司提供货运代理服务,班轮业已经正式进入“门到门”业务的新赛道。

  新赛道上头部企业发展“门到门”业务上的方式差异较大,但似乎仍依循各自在班轮业务上的扩张特点——马士基在自我革新向前发展的同时通过收购扩大业务规模;达飞轮船以“蛇吞象”模式实现快速扩张;赫伯罗特则“被动”汲取发展要素。

  马士基:并购与自我革新

  马士基,成立于1904年,总部位于丹麦哥本哈根,目前是全球第一大班轮公司。马士基在30年前开始提供大客户管理服务,并逐渐形成发展“门到门”业务的基础。近年来,马士基大力发展“门到门”业务,已经打通“门到门”业务上的核心环节,在新赛道上仍欲领跑。

  早期逐步积淀

  在1990年前后,马士基以马士基物流发展“门到门”业务,后者主要提供大客户管理服务。1999年,马士基收购美国海陆公司的国际航运业务,两家企业的“门到门”业务整合,致使马士基物流的规模扩大一倍。2001年,马士基物流通过收购美国DSL Star Express,在业务领域内取得优势地位。DSL Star Express不仅为马士基物流带来大客户沃尔玛,也为其带来专业员工和专业能力。自2001年开始,马士基物流主要提供供应链管理服务,货运代理服务由DSL Star Express统一提供。

  此后,马士基物流快速发展,2004年,马士基物流的商务人员已经发展到6000人,净利润达到5000万美元。

  2005年,马士基收购荷兰铁行渣华的同时购入其货运代理分支丹马士(成立于1988年)。2007年7月1日,马士基宣布整合丹马士与马士基物流,整合后的业务体系在丹马士品牌下运营。整合完成后,丹马士的业务已经覆盖全球90余个国家和地区。

  近年全面布局

  2008年国际金融危机暴发后,马士基的营业额从2011年的约600亿美元的水平,降至2016年的350亿美元左右。在此背景下,马士基对“门到门”业务关注更加强烈。

  2016年9月,马士基宣布剥离能源业务,致力于成为一家综合的集装箱航运物流企业。马士基认为,将马士基航运、马士基码头、丹马士、施维策(提供拖轮和海上救助)和马士基集装箱工业等整合,业务分支之间可以协同作业,优化运营,进而提高航线网络的效率。

  经过两年的转换调整期,2018年9月,马士基宣布新一轮战略调整,从2019年1月1日起,丹马士的供应链管理服务与马士基的海运业务整合。丹马士完全专注于货运代理服务,继续为客户提供空运服务及有多家班轮公司可供选择的海运拼箱服务。

  自此,马士基加速在“门到门”业务上的布局。在数字化领域,马士基通过持续的内部创新与连续的投资与收购,简化业务流程。在报关等“门到门”业务上的痛点环节,马士基收购美国知名报关企业Vandegrift和瑞典专注于欧洲的报关企业KGH,畅通流程。在内陆物流系统上,马士基则通过多种方式,以更大的力度完善“门到门”业务。

  在“门到门”业务系统布局取得一定进展后,2019年6月,马士基首席执行官施索仁表示:“希望在两年左右的时期内,马士基的内陆运输与海上运输的营收占比达到约1∶1。而目前,马士基80%的收入来自于集装箱海上运输业务。”与此同时,施索仁表示,在马士基的客户中,仅有不到1/4选择使用其从港口到仓库或配送中心的货物运输服务。

  2019年8月,马士基宣布,马士基码头的内陆服务业务整合至马士基物流与服务业务中。马士基内陆服务资产组合包括由76个内陆码头组成的网络,涉及全球100余个内陆物流中心。

  在持续的努力下,2019年12月,马士基与全球最大农药企业、第三大种子企业瑞士Syngenta签署第四方物流总包协议。

  2020年,尽管新冠肺炎疫情暴发,但是马士基发展“门到门”业务的决心未变,数字化、报关以及内陆物流系统上的布局仍在继续。9月,马士基宣布,丹马士的空运和拼箱业务将与马士基物流和服务产品整合,成为马士基“门到门”业务组合的有力补充;萨非航运品牌将并入马士基,以增强客户接触全球综合性产品的机会。这是一个新起点,马士基将以“门到门”业务与对手展开全面竞逐。

  达飞轮船:探索与大型收购

  达飞轮船,成立于1978年,总部位于法国马赛,目前是全球第四大班轮公司。达飞轮船早在1980年代便开始探索多式联运服务,但是与其班轮业务的成长速度相比,发展缓慢。近年来,随着班轮公司纷纷布局“门到门”业务,达飞轮船大手笔收购瑞士基华物流,一举成为新赛道的头部企业。

  探索多式联运业务

  达飞轮船在多式联运上最早的探索可以追溯至40年前。1981年,为了补充海上运输,达飞轮船决定将货物直接运输到门,开创了多式联运服务。这一举措,也力助达飞轮船开拓中东及其临近区域市场。

  收购法国CGM(1996年)和澳大利亚ANL(1998年)后,达飞轮船在1999年发展成为全球第十二大班轮公司。规模成倍扩大,达飞轮船发展多式联运乃至于陆上物流的信心更足:2000年,集装箱驳运企业River Shuttle Container和集装箱公路运输企业Land Transport International 成立;2001年,集装箱铁路运输企业Rail Link Europe成立(见表1)。  

  2004年,达飞轮船创新性开启以一列火车装载120只集装箱,从法国勒阿弗尔运输到马赛,再将集装箱迅速装船运往阿尔及利亚的多式联运模式。以这种模式运输,达飞轮船将总运输时间减少一周。

  2008年国际金融危机暴发后,海上集装箱贸易增长放缓,达飞轮船继续高度关注多式联运。2012年4月,达飞轮船宣布以Greenmodal Transport整合旗下TCX等5家涉及多式联运企业(见表1)。2011年,5家企业的员工总数达530人,年营业额为1.2亿欧元。整合完成后,Greenmodal Transport成为法国唯一可以提供公路、铁路和内河运输相结合的运输服务企业。

  不过,Greenmodal Transport运营并不成功,2015年,这家企业亏损450万欧元。随后,为了筹措收购海皇轮船的资金,接连出售了相关资产。

  并购发展“门到门”业务

  尽管在多式联运领域的探索遭遇挫折,达飞轮船却仍坚定发展“门到门”业务。达飞物流正式成立于2001年,发展至2011年,有350名员工,年营业额为3.5亿美元。2012年,达飞物流在德国、约旦、越南和马来亚西开设办事处后,在美国设立办事处。

  2015年 4月,达飞物流获取印度LCL Logistix的60%战略股权(2018年1月获取100%股权)。此时,已有25年历史的LCL Logistix不但在印度物流领域处于领先地位,并且在加拿大、美国以及东非等国家和地区设有物流网络。2014年,LCL Logistix的营业收入为1.2亿美元。

  同年,达飞轮船与古巴Cuban company签署运营物流平台的协议,并致力于内陆运输解决方案的开发。

  2016年,达飞轮船收购海皇轮船。海皇轮船的集装箱航运分支——总统轮船,不但拥有庞大的集装箱海运和码头网络,还包括由数字化支持的陆上运输服务。

  通过连续的并购,达飞轮船“门到门”业务已经有了重要基础。2018年,达飞轮船寻求在该业务领域更大规模的扩张,欲在苏黎世证交所首次公开发行上市的瑞士基华物流进入了其视野。达飞轮船在瑞士基华物流的平行配售中成为战略基石,并在2018年底拥有后者33%的股权。

  达飞轮船并未就此止步,2019年1月,其向瑞士基华物流所有公开注册股票发出要约收购书。4月,达飞轮船宣布持有瑞士基华物流97.89%的流通股并享有投票权,瑞士基华物流将从苏黎世证交所退市。收购瑞士基华物流,达飞轮船以17亿美元做代价。

  瑞士基华物流是全球物流业龙头企业之一,主营业务包括货运代理、合同物流以及地面运输等,业务分布在160多个国家(地区)和800多个网点,全球有900万平方米的管理存储空间和750座仓库。2018年,瑞士基华物流以7.8万名员工,创造74亿美元营业收入。

  2019年5月,瑞士基华物流以1.07亿美元收购达飞物流。此时,达飞物流在32个国家拥有分支机构,并与另外26个国家的企业签有合作协议,在包括中国、澳大利亚和美国在内国家的物流领域有一定地位。2019年4—6月,达飞物流为瑞士基华物流贡献1.05亿美元营业收入。

  由于连续收购海皇轮船和瑞士基华物流,达飞轮船负债累累,2019年底总负债额近200亿美元,但是这并未阻止其在“门到门”业务上扩张的脚步。为加强在非洲市场地位,2020年7月,瑞士基华物流以1100万美元收购AMI Worldwide的70%股份。AMI Worldwide的业务遍布非洲东部和南部的12个国家,在全球有超过75家办事处,预估年收入为9500万美元。而从达飞轮船的发展历史来看,其仍会通过收购的方式在“门到门”业务新赛道上竞跑。

   赫伯罗特:转型与股权争夺

  赫伯罗特,成立于1970年,总部位于德国汉堡,目前是全球第五大班轮公司。赫伯罗特由1847年创建的赫伯与1856年创建的罗特合并而成。赫伯罗特在1998年被途易收购,并在2002年成为后者全资子公司。

  2009年,途易将持有的赫伯罗特多数股权出售给由代表汉堡市政府的HGV、代表德迅物流老板克劳斯-米歇尔·库恩的Kühne和其他投资机构组成的汉堡财团。2010年底,途易持有赫伯罗特股份49.8%,HGV持有20.4%,Kühne持有13.3%(见表2)。此时,控制全球第一大物流企业的克劳斯-米歇尔·库恩有意获取更高股东地位,并以Kühne开启增持赫伯罗特之旅。  

  当克劳斯-米歇尔·库恩2018年接近控股赫伯罗特时,后者宣布计划于2023年物流业务贡献40%的营业额。现时,赫伯罗特也正式成为“门到门”业务新赛道上的重要参赛者。

  Kühne已显控股雄心

  2010年代初期,途易仍是赫伯罗特的大股东。随着途易的减持,2013年底,HGV以36.9%股份获得赫伯罗特控股股东地位,Kühne持有的股份为28.2%。

  2014年,受国际贸易环境影响,赫伯罗特与智利南美轮船合并,以获取规模效益。合并完成后,南美轮船以34%股权成为赫伯罗特控股股东,Kühne持有的股份稀释至20.8%。

  2015年,赫伯罗特首次公开发行股票,南美轮船和Kühne持有股权比例分别降至31.4%和20.2%,自由流通股占比15.5%。

  2017年,赫伯罗特与阿拉伯联合航运合并,南美轮船的股权稀释至25.5%,仍是控股股东。2017年,马士基与达飞轮船布局“门到门”业务的意图已显,Kühne有意进一步增持赫伯罗特股权,至该年底已经获取合并后企业的20.5%股权(见表2)。

  Kühne抢夺控股大权

  2018年,Kühne争取赫伯罗特控股地位的意图更加明显,南美轮船却不甘就此让出。赫伯罗特两大股东因而争相从公开市场上购买股票,该年底,南美轮船的股权增至25.8%,Kühne则以更快的速度增至25.0%,自由流通股的比例则在年内从15.4%降至10.6%。

  2018年11月,在Kühne取得接近控股赫伯罗特股份后,后者推出“2023战略”。赫伯罗特在公告中表示:“由于规模边际效益下降,班轮公司之间的进一步整合吸引力下降,班轮业已经到了一个转折点,赫伯罗特将更专注于在周期内实现盈利。”在“2023战略”中,一个特别引人关注的点为:到2023年,将“门到门”业务比例提升至40%。

  2019年,Kühne更加强势地收购自由流通股,南美轮船却仍坚持控股地位。二季度末至四季度末,Kühne持有赫伯罗特的股份分别为26.2%、29.2%和29.6%,南美轮船持股股份则分别为27.5%、27.8%和27.8%。Kühne在三季度获得控股权。

  2019年,赫伯罗特的“门到门”业务取得大发展。该企业在2019年年度报告中表示:“‘门到门’业务需要赫伯罗特提供额外服务,这将带来更多的收入和更高的利润。2019年,赫伯罗特内陆部分运输的份额约为32%。”

  在激动人心的数据下,Kühne更坚定保持赫伯罗特的控股地位,南美轮船却仍力图重新夺取控股权。两大企业争抢不足4%的自由流通股,导致赫伯罗特股价节节蹿升。2020年5月15日,赫伯罗特股价摸顶186欧元/股,企业市值346亿美元,同日,包括马士基、中远海控、日本邮船、商船三井、长荣海运、万海海运、HMM、阳明海运以及川崎汽船9家上市班轮公司的总市值为334亿美元。成本高昂,Kühne终归没有丢失控股地位。6月底,Kühne和南美轮船的股份均为30.0%,但Kühne居于控股地位(见表2)。随着Kühne控股地位的稳固,赫伯罗特“门到门”业务规模也以更快的速度增长。

  班轮公司通过延伸“门到门”业务,实现在产业链上的纵向发展,这似乎是在经济贸易增长疲软背景下,欲继续发展相关业务的无奈之举。但是,也要看到,目前班轮业已呈寡头垄断格局,主要班轮公司在集装箱海运市场份额较高。若班轮公司“门到门”业务拓展到相当规模,那么其在整个物流链上将拥有更强的话语权。纵向垄断的问题是否会浮现,这或是班轮公司在纵向发展中需要考量的难题。

本文关键词:海运 航运 港口 集装箱 干散货

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